Il valore pubblico creato dall’Università di Ferrara prima del covid-19

Il presente scritto, estratto sintetico di una più ampia ricerca scientifica in corso, si pone l’obiettivo di osservare le modalità e gli effetti dell’applicazione di un innovativo modello di “Public Value Governance” presso l’Università degli Studi di Ferrara. Le domande di ricerca, che verranno approfondite in tre successivi articoli, sono le seguenti:

1. Come finalizzare le performance di un’Università verso la creazione di Valore Pubblico?
2. Quanto Valore Pubblico è stato creato dall’Università di Ferrara nel periodo 2015-2019? Quali le strategie e le tattiche utilizzate?
3. Come è cambiato il concetto di Valore Pubblico in epoca COVID-19? Come si sono modificate le strategie e le tattiche dell’Università di Ferrara?

I tre articoli costituiscono le tappe di avvicinamento al Digital Talk sul “Valore Pubblico in epoca COVID-19” che si terrà l’8 luglio 2020, dalle 17 alle 18 all’interno dell’edizione digitale di FORUM PA 2020.

Vediamo, quindi, la seconda domanda: “Quanto Valore Pubblico è stato creato dall’Università di Ferrara nel periodo 2015-2019? Quali le strategie e le tattiche utilizzate?”

L’Università degli Studi di Ferrara

Con 650 ricercatori e docenti e 490 risorse del Personale Tecnico Amministrativo, UniFE è un’Università a misura di utente, impegnata in innovative sfide strategiche – a partire da quella trasversale della “semplificazione digitale” –  nell’ambito delle seguenti missioni istituzionali:

• erogazione di una didattica innovativa e di servizi full digital a favore di 22.800 studenti, tra cui 8.421 matricole (oltre 60 corsi di studio);
• affinamento della qualità della ricerca, per renderla sempre più funzionale alle sfide moderne (48 progetti internazionali finanziati);
• costruzione di una rete di relazioni locali, nazionali ed internazionali con imprese, PA e soggetti no profit, che consentano di accrescere la ricaduta positiva sui territori (65 brevetti e 28 spin off).

Il Valore Pubblico creato prima del COVID-19

Tra le missioni perseguite dalla Governance UniFE nell’ambito delle 12 visioni del Piano di Mandato 2015-2021, per brevità ci si focalizza sulla creazione di Valore Pubblico nella “Didattica e nei servizi agli studenti” e, in particolare, sulle missioni di mandato della “espansione didattica” e del “miglioramento della vita dello studente”: esso può essere espresso e misurato in termini di “miglioramento equilibrato del livello di benessere (economico, sociale, ambientale) degli studenti, e di riflesso del territorio, rispetto alla baseline di inizio Mandato del 1.11.2015, a partire dalla cura della salute dell’Ateneo”.

La logica piramidale di creazione del Valore Pubblico e i metodi per la sua misurazione sono stati presentati sinteticamente nell’articolo precedente e qui vengono applicati comparativamente al 31.12.2015 (baseline) e al 31.12.2019 (prima dell’emergenza COVID-19).

Nella “Scala decimale del VP”, adottando metodi scientifici di utilizzo delle fonti e di normalizzazione e di ponderazione dei dati, il Valore Pubblico creato nella didattica e servizi agli studenti al 31.12.2015 era pari a 3,85, mentre al 31.12.2019 è salito fino a 9,03, con un formidabile plus pari a +5,18 nella scala decimale. Ovviamente, il numero di per se non ha valore assoluto e va letto in modo relativo: ovvero in termini di miglioramento delle variabili che lo compongono, espresse in primis in termini di impatti esterni delle missioni istituzionali di UniFE sul benessere degli studenti -e di riflesso sul territorio-, e poi di impatti interni sul livello di salute delle risorse dell’Università.

Il Valore Pubblico creato a favore degli studenti, tra il 2015 e il 2019, è misurabile in termini di miglioramento:

• dell’impatto sociale (+ 7.953 studenti al netto di quelli laureati; +13% di studenti occupati entro 1 anno dalla laurea; 90% di studenti soddisfatti nel 2019);
• dell’impatto economico (+68% di studenti a basso reddito che hanno avuto la possibilità di iscriversi in UniFE; + € 267 di reddito mensile netto per gli occupati entro 1 anno dalla Laurea).

Il Valore Pubblico creato, di riflesso, nei confronti del territorio, tra il 2015 e il 2019, è stato misurato in termini di miglioramento:

• dell’impatto sociale (+ 46% di studenti fuori sede arrivati in Città);
• dell’impatto economico (quasi € 92 milioni di indotto economico creato sulla Città nel solo AA 2018-2019);
• dell’impatto ambientale (+9% di studenti che utilizzano mezzi alternativi all’auto per recarsi all’Università).

Il Valore Pubblico generato internamente in termini di salute UniFE tra il 2015 e il 2019, funzionale alla creazione di Valore Pubblico per gli studenti, è stato misurato in termini di miglioramento:

• della salute organizzativa (+100% di uffici della Ripartizione “Segreterie e servizi agli studenti” riorganizzati per processi digitali);
• della salute professionale (+75% di competenze per processi digitali nella Ripartizione “Segreterie e servizi agli studenti”);
• della salute digitale (+100% di processi digitali nella Ripartizione “Segreterie e servizi agli studenti”);
• della salute informativa (+100% di fascicoli digitali dei nuovi studenti nella Ripartizione “Segreterie e servizi agli studenti”);
• della salute infrastrutturale (+42% di spazi per la didattica oggetto di intervento di riqualificazione, messa in sicurezza o di aumento/rimodulazione dei posti);
• della salute economico-finanziaria (+€ 49 milioni di Solidità patrimoniale, desumibile dall’entità del Patrimonio Netto nel consuntivo 2019).

L’enorme incremento del Valore Pubblico esterno creato a favore degli studenti, e di riflesso sulla Città, tra il 2015 e il 2019, è frutto anche dello straordinario miglioramento della salute interna dell’Università (determinato secondo le dimensioni dello stato risorse indicate dal Dipartimento della Funzione Pubblica nelle Linee Guida 1 e 2 del 2017).

Il modello di “Public Value Governance” prima del COVID-19

Durante il mandato 2015-2021, UniFE ha perseguito la generazione di Valore Pubblico adottando l’innovativo modello di “Public Value Governance”, poggiante su 4 pilastri.

• I pilastro, di tipo politico: “Public Value Policy”:
  RISULTATI: la Governance UniFE ha agito partendo dal Piano di Mandato del Rettore e sulla base di strategie condivise, aggiornando annualmente la programmazione dopo la lettura dei risultati operativi e strategici del ciclo precedente.
  CRITICITA’: il livello di uso dei dati di performance non è ancora adeguato nei 12 Dipartimenti dell’Ateneo. Tra il 2019 e il 2020 è stato avviato, in condivisione con Nucleo di Valutazione e Direttori dei Dipartimenti, il progetto d’introduzione dei “Piani dipartimentali”, comprendenti due tipi di strategie e tattiche: 1) funzionali a strategie di Ateneo; 2) dipartimentali specifiche.

• II pilastro, di tipo manageriale: “Public Value Management”:
  RISULTATI: sono stati realizzati percorsi tesi ad individuare “Public Value Manager” in posizioni organizzative strategiche e ad erogare percorsi formativi mirati. La Governance UniFE ha scelto di dotarsi, a titolo volontario, di un “Piano di Semplificazione & Digitalizzazione” (PS&D), contenente 76 progetti di semplificazione in chiave digitale dei processi e dei servizi.
  CRITICITA’: a fronte di pensionamenti previsti e uscite impreviste (dal 1.11.2015 al 31.12.2019, il PTA strutturato è sceso da 530 a 490), la macchina amministrativa è andata in sofferenza organizzativa, con un peggioramento del benessere organizzativo. Mantenimento e miglioramento delle performance grazie a senso dell’Istituzione, progetti di S&D, selezione PTA con capacità manageriale, formazione mirata. Primo triennio dedicato all’assorbimento del precariato; in corso percorsi assunzionali di risorse con competenze funzionali alle sfide istituzionali.

• III pilastro, di tipo partecipativo: “Public Value Participation”:
  RISULTATI: Partecipazione PTA: riorganizzazione Ateneo (2016) sulla base di un percorso di ascolto organizzativo di 530 PTA. 76 PS&D realizzati con coinvolgimento PTA. Partecipazione studenti: decisioni sulle tasse condivise con rappresentanti studenti. Servizi digitali  progettati sulla base di feedback studenti (es. APP presenze, APP salva-coda). Dal SMVP 2019 le performance organizzative tengono conto per il 5% degli esiti della “customer satisfaction” degli studenti, secondo le LG 4/2019 DFP sulla Valutazione partecipativa. Partecipazione territorio: sottoscrizione Protocollo d’intesa – Ferrara CittAteneo – con il Comune e altre PA oltre ad accordi con privati e stakeholder, al fine di trovare soluzioni condivise per fornire servizi agli studenti, soprattutto fuori sede (alloggi, ristorativi, bancari, trasporti, sale studio, tempo libero), in quantità e qualità adeguate e a condizioni agevolate.
  CRITICITA’: quantità e qualità di obiettivi e risultati portati a conoscenza dei Dipartimenti a lungo tempo insufficiente per mancanza di tempo e per carenza dei mezzi di comunicazione. L’Ateneo ha inaugurato a dicembre 2019 il nuovo Portale d’Ateneo e una moderna Intranet di Ateneo.

• IV pilastro, di tipo funzionale: “Performance and Risk Management integration for the creation of Public Value”:
  RISULTATI: dal Mandato 2015-2021, ciclo e architettura di programmazione, misurazione, valutazione e rendicontazione costruiti secondo i principi di: sequenzialità tra 3 orizzonti (mandato, strategico, tattico o operativo); integrazione all’interno dello stesso orizzonte; qualità o adeguatezza degli strumenti a svolgere la funzione di guida per gli organi decisionali  e di accountability per gli stakeholder.
  CRITICITA’: integrazione tra PM & RM finora concentrata sul rischio corruttivo. Altri rischi attualmente gestiti in modo non integrato. Rischio pandemico non presente nelle strategie Unife, prima del COVID-19.

Strategie e tattiche prima del COVID-19

La creazione di Valore Pubblico nell’ambito delle Missioni di mandato di “espansione didattica” e di “miglioramento della vita dello studente” è il frutto cercato di una precisa architettura di programmazione, misurazione, valutazione e rendicontazione della strategie e delle tattiche UniFE: i risultati operativi hanno fin qui consentito di conseguire le strategie programmate e i risultati strategici hanno permesso di conseguire, in anticipo, le menzionate missioni.

Il successo della Missione “espansione didattica”, tra il 2015 e il 2019, è stato trainato da quello delle azioni strategiche, a loro volta favorite dal successo delle tattiche operative. Di seguito, alcuni esempi:

• strategia di apertura dei corsi a numero chiuso (da 962 a 5.533 pari a +4.571 studenti da inizio mandato, pari ad un incremento dell’incidenza percentuale sugli studenti complessivi di + 17,8%), frutto delle tattiche di apertura dei corsi di Scienze biologiche, Biotecnologie, Biotecnologie mediche, Scienze motorie e dell’avvio della sperimentazione del corso di Medicina e Chirurgia (602 matricole);
• strategie di accompagnamento occupazionale dei laureati (da 70 a 83%, pari +13% occupati), frutto di tattiche quali: Tirocini curriculari, Career Day, Percorso di Inserimento Lavorativo con contratto a tempo determinato dei laureandi;
• brand strategy digitale di marketing e comunicazione tesa a raccontare le eccellenze dell’Università e del territorio, frutto delle tattiche di acquisizione di un “community manager”, della definizione di una nuova identità visiva unica e della riprogettazione partecipativa di strumenti digitali e social;
• strategia di esenzione degli studenti a basso reddito (da 10 a 61%, pari a +51% di esonerati), frutto della tattica di ampliamento della NO TAX AREA (fino a € 23.000) in misura maggiore rispetto alle soglie nazionali (€ 13.000);
• strategia di sostegno economico agli studenti per gli spostamenti sui mezzi pubblici (€ 45.000 per navetta dedicata verso il “Polo didattico bio-tecnologico”) grazie alla tattica di stipulare convenzioni ad hoc con gli operatori del trasporto pubblico locale.

Il successo della Missione “miglioramento vita dello studente”, tra il 2015 e il 2019,  è stato trainato da quello delle strategie, a loro volta favorite dal successo delle tattiche operative. Di seguito, alcuni esempi:

• strategie di miglioramento della salute organizzativa basate sulla riorganizzazione condivisa (100% PTA intervistato) della Ripartizione Segreterie e servizi agli studenti, nell’ottica della semplificazione dei processi (1 ufficio ingressi; 1 ufficio carriere, 1 ufficio uscite, invece di 5 segreterie con le proprie funzioni di ingresso, carriera e uscita), con la scelta tattica di Responsabili con skill manageriali e digitali, l’immissione di informatici e percorsi di formazione sui nuovi strumenti digitali; senza dimenticare la creazione di un “welcome office” per gli studenti;
• strategie di miglioramento della salute professionale del personale a supporto della didattica e dei servizi agli studenti, basate sulle tattiche di individuazione e formazione di personale in tema di semplificazione e digitalizzazione dei processi;
• strategie di miglioramento della salute digitale dei processi di immatricolazione, di gestione delle carriere, di uscita, della Ripartizione Segreterie e servizi agli studenti (100% full digital), basate su numerose e diversificate tattiche, anche frutto dei feedback degli studenti.
• strategie di miglioramento della salute informativa della didattica e dei servizi agli studenti (+100% informazioni on line) basate sulla tattica di integrazione degli applicativi e delle banche dati interessate;
• strategie di miglioramento della salute infrastrutturale basate sulla messa in sicurezza e sull’ampliamento degli spazi dedicati alla didattica (aule, sale studio, laboratori) (+ circa € 25 milioni di investimenti), basate su tattiche sia di riqualificazione e razionalizzazione degli spazi interni (+ 1.500 posti a sedere nell’AA 2018-2019) sia di ricorso a spazi esterni (+ 3.000 posti a sedere tramite la creazione del “Polo didattico bio-tecnologico” presso la Fiera di Ferrara), anche grazie alla destinazione degli utili a Riserve di patrimonio vincolate per messa in sicurezza e ampliamento spazi per la didattica (da € 3.3 milioni a € 28.8 milioni);
• strategie di miglioramento della salute economico-finanziaria (€ 96 milioni di riserve di utili vincolate a supporto delle scelte strategiche per decisioni degli organi accademici, a fronte dei € 45 milioni del consuntivo 2015) fondate, ad esempio, su tattiche di generazione e riservizzazione di utili annuali (€ 20 milioni nel consuntivo 2019, 10 milioni nel 2018, 25 milioni nel 2017, a fronte di € 2.9 milioni di utile 2015), a seguito del miglioramento dei proventi operativi e della razionalizzazione progressiva dei costi operativi.