Le sfide globali della sanità: quale ruolo per l’ingegneria e l’architettura ospedaliera

L’esperienza vissuta in tutto il mondo nel fronteggiare l’emergenza COVID-19 è stata fortemente “orientata al risultato” superando le barriere dell’appartenenza professionale e quelle organizzative che limitavano la capacità di lavorare insieme. Nell’emergenza, tutti hanno dovuto e saputo andare subito al “cuore” dei problemi e trovare insieme le migliori soluzioni per dare alle persone una risposta adeguata (sia nelle diverse fasi di evoluzione della pandemia, sia nella gestione della più grande campagna vaccinale mai affrontata).

Lavorare insieme: il valore aggiunto del fare rete e il ruolo del middle management

Il lavoro congiunto di tutti i professionisti (medici, direttori, infermieri, farmacisti, ingegneri -ospedalieri, informatici, clinici, gestionali-, architetti ecc.) ha messo in luce un grande “valore aggiunto” determinato dalla multiprofessionalità e interdisciplinarietà, dimostrando che le competenze manageriali non sono qualcosa di estraneo e aggiuntivo alle competenze tecniche e professionali di chi opera nel mondo ospedaliero e sanitario, ma parte integrante della identità professionale. Tutti i ruoli professionali e gli incarichi di responsabilità si muovono in contesti fortemente dinamici, in cui contano non solo il sapere e il sapere fare, ma il saper fare con gli altri, in una condizione di forte incertezza.

In particolare, la funzione del middle management è proprio quella di essere autorevole e riconosciuto sul piano delle competenze tecniche e professionali e quello di sapersi muovere e relazionare all’interno dell’Azienda guidando il proprio gruppo o unità operativa. Si delinea così una figura più completa, che sa far uso di strumenti manageriali attraverso i quali incidere in modo più efficace sui processi decisionali aziendali.

Il tema della managerialità è strettamente connesso a quello della responsabilità. Collocandosi in una posizione intermedia tra il vertice strategico e le articolazioni più operative, il middle management svolge una funzione di cerniera fondamentale nella catena delle responsabilità e nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Avendo delineato le competenze manageriali, sarà possibile orientare meglio la progettazione formativa e le politiche di sviluppo e valorizzazione delle varie figure professionali e contemporaneamente ripensare molti dei temi dell’innovazione e delle sfide contenute nel PIANO Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) come cantieri comuni, per i quali la capacità di lavorare insieme, in modo più coeso e più veloce, potrà consentirci di operare un salto nella dimensione progettuale e di implementazione di piani e programmi di attività.

Rivedere gli spazi e il modello di gestione degli ospedali

I problemi legati all’impatto del coronavirus (COVID-19) sono stati (e per alcuni aspetti continuano ad essere) un vero “stress test” per capacità delle imprese, enti, pubbliche amministrazioni ed organizzazioni in generale di riuscire a portare avanti e terminare con successo progetti e programmi.

Si è sempre più consapevoli della necessità di elaborare nuovi modelli di ospedali e di gestione dei sistemi sanitari. I professionisti tecnici ospedalieri hanno fatto miracoli nell’adattare gli attuali ospedali a bisogni drammaticamente nuovi, che in futuro dovranno essere inclusi nei processi di pianificazione e progettazione relativi all’ambiente costruito dalla salute. La necessità di rispondere in modo immediato, mettendo a disposizione spazi già attrezzati e sempre disponibili, per le future emergenze sanitarie, rappresenta una sfida per i tecnici che devono ripensare la progettazione delle strutture ospedaliere.

Nel fronteggiare questa emergenza sono emerse caratteristiche peculiari determinate da una complessa gamma di elementi che ha evidenziato un’estrema duttilità e dinamicità del sistema ospedaliero, in particolare con la capacità di aggiornamento, integrazione e collaborazione del personale sanitario, tecnico ed amministrativo a tutti i livelli, e questo presupposto non va abbandonato.

L’obiettivo è rimodulare gli spazi, i percorsi assistenziali e la logistica. L’ospedale del futuro dovrebbe essere più flessibile, con camere di degenza progettate in modo da ampliare e/o suddividere la capienza del reparto in caso di necessità (e alcuni esempi sono già realizzati). La suddivisione dei percorsi all’interno dell’ospedale al fine di evitare contaminazioni è un punto fondamentale che deve essere preso in considerazione fin dall’inizio della progettazione.

Per di più gli ospedali e le strutture sanitarie devono trarre insegnamento dall’emergenza sanitaria ancora in corso e ripensare e riprogettare l’intero sistema edificio con una grande attenzione all’ottimizzazione energetica e all’implementazione tecnologica.

Va ribadita l’importanza di mettere a sistema nuovi criteri volti a garantire la sicurezza di pazienti e operatori. La cultura della sicurezza è centrale, dalla fase progettuale in cui viene deciso dove collocare una struttura rispetto al territorio, alla progettazione vera e propria anche dei singoli dettagli costruttivi. È fondamentale assicurare un sistema di building management unitamente all’uso di materiali eco-sostenibili ed è necessario puntare non solo sull’efficienza energetica, ma su un progetto complessivo di sostenibilità.

Le competenze di project management in sanità

Per guidare questa ricostruzione è indispensabile avere a disposizione competenze diffuse di project management oltre che un notevole numero di project manager molto qualificati. Ciò vale a maggior ragione per la Pubblica Amministrazione, che deve progettare e guidare, allo stesso tempo, sia come fronteggiare l’emergenza, sia come indirizzare la fase di ricostruzione.

Il program e il project management possono aiutare nelle fasi operative ad affrontare l’emergenza, e forse ancor di più nelle fasi di programmazione precedenti, ovvero quelle di prevenzione dell’emergenza stessa: pertanto, vanno coinvolte, a tutti i livelli, delle persone competenti, e le relative misure e azioni devono essere pianificate e attuate coerentemente. Bisogna concordare delle regole nuove, anche in termini di cooperazione e di solidarietà. Questo è proprio il momento di rimettere le persone al centro: in effetti, i valori incentrati sugli stakeholder sono sempre e tuttora validi, e possono costituire un riferimento fondamentale per vivere sia in salute, sia nel benessere.

Ad esempio, con l’arrivo dei fondi straordinari, in aggiunta alla pianificazione “ordinaria” si presenteranno molteplici opportunità per un project management in cui l’innovazione, la digitalizzazione possano portare a progressi e benefici negli ambiti più disparati ed eterogeni.

Tutti condividiamo infatti due sfide chiave che devono affrontare il nostro mondo: la pandemia e il cambiamento climatico.

Inoltre, il tema dell’Intelligenza Artificiale non è importante solo come tecnologia per il futuro, ma anche come strumento che può portare benefici all’assistenza sanitaria e rendere l’assistenza sanitaria accessibile a più persone. Dobbiamo assicurarci che la tecnologia venga utilizzata a beneficio delle persone che ne hanno più bisogno, specialmente quelle nei paesi a basso reddito o nei paesi in cui l’assistenza sanitaria semplicemente non è alla portata di molti. In un mondo oltre il COVID-19, la gestione dei progetti rimane la chiave del successo per molti progetti sanitari e lavori edili.

La scienza della complessità applicata alle organizzazioni sanitarie

La scienza della complessità considera le organizzazioni di assistenza sanitaria come sistemi adattivi complessi che operano in ambienti altamente complessi e imprevedibili. La prospettiva presuppone che gran parte della vita organizzativa sia inconoscibile, incerta o imprevedibile e quindi non possa essere standardizzata e controllata.

In questo contesto, già altamente complesso nell’ordinario, tutte le risposte efficaci alla pandemia di Covid-19 proposte dal top e dal middle management aziendale degli ospedali e dei sistemi sanitari, coerentemente con i principi della scienza della complessità, hanno enfatizzato la comunicazione, la collaborazione e l’innovazione.

Le intuizioni della scienza della complessità possono aiutare le organizzazioni sanitarie ad aumentare la loro agilità, resilienza e apprendimento per affrontare in modo più efficace futuri eventi a sorpresa. La pandemia di Covid-19 è un potente promemoria del fatto che viviamo in un mondo altamente complesso e imprevedibile e che, secondo la prospettiva della scienza della complessità, quando il futuro è sconosciuto è necessario creare resilienza e agilità.

La pandemia ha creato opportunità di progettazione e costruzione, poiché si è compreso che i sistemi sanitari devono continuare ad avvicinare i loro servizi al luogo in cui vivono i pazienti e il sistema sta cercando modi di progettare e costruire “a prova di futuro”, organizzando strutture per soddisfare qualsiasi cosa accada dopo, che siano flessibili e in grado di affrontare le crisi presenti e future. Queste rivalutazioni hanno aperto le porte a opzioni di progettazione più flessibili che includono il riutilizzo adattivo, in modo da lasciare i pazienti il più possibile nei propri ambienti.

Si stanno abbracciando forme alternative di cura del paziente, in particolare la telemedicina. Con l’aiuto della tecnologia, la telemedicina determinerà cambiamenti sugli ambienti fisici edilizi e impiantistici, le sale d’attesa nelle aree di ambulatoriali e diagnostiche lasceranno il posto all’attesa dei pazienti nelle singole sale d’esame.

Indipendentemente dalle decisioni sugli spazi, si devono rendere le strutture il più possibile controllabili rispetto alla diffusione di infezioni. Se durante la pandemia si era consapevoli che le strutture sanitarie non disponevano della progettazione dell’infrastruttura per essere convertite in modo rapido ed efficiente per soddisfare le esigenze di controllo delle infezioni, i nuovi progetti devono assolutamente essere dotati di tali requisiti. Di conseguenza, la pandemia ha innescato una “drammatica necessità” di controlli sugli edifici, una migliore qualità dell’aria, una maggiore capacità HVAC e una resilienza complessiva della struttura.

Durante la pandemia, sono state costruite molto rapidamente strutture di emergenza. Quella mentalità di “velocità di progettazione e di realizzazione” ora permea tutti i progetti ospedalieri e sanitari a livello internazionale e punto fermo è che il progetto rientrerà nel budget e nei tempi previsti.

Conclusioni

Oggi dobbiamo lavorare con nuove tecnologie, nuovi strumenti di project management, dobbiamo essere agili nel modo in cui lavoriamo e nel modo in cui comunichiamo, con nuovi modelli di lavoro, nuovi processi ingegneristici. Dobbiamo sviluppare sistemi di lavoro flessibili, che si tratti di lavoro a distanza o di riqualificazione per migliorare le pratiche operative.

Ma soprattutto, dobbiamo proteggere le nostre persone, all’interno e all’esterno del nostro sistema sanitario e degli ospedali, dal COVID-19 e dalle future pandemie e dobbiamo farlo senza danneggiare il nostro pianeta e gli ecosistemi. Dobbiamo anche garantire di non compromettere la nostra lotta contro il cambiamento climatico nella nostra preparazione contro le pandemie.

Ad esempio, gli edifici ospedalieri contribuiscono notevolmente all’impronta ecologica conseguente alla loro attività, ai prodotti e alle tecnologie utilizzate, all’energia e alle risorse materiali consumate, ai rifiuti generati e agli edifici occupati. Per gli ospedali del futuro una sfida importante sarà quella dell’utilizzo razionale delle risorse (incrementando l’efficienza energetica, prevedendo sistemi per il riciclaggio dei rifiuti, impianti per il recupero dell’acqua piovana, migliorando la struttura dell’edificio stesso impiegando materiali ecosostenibili).

Questo è un tema centrale per la “Società Italiana dell’Architettura e dell’Ingegneria per la Sanità – S.I.A.I.S.”, infatti sfide globali come il cambiamento climatico e le sue conseguenze sulla salute umana e ambientale, anche prima dell’assalto inaspettato e aggressivo di un nuovo virus, avevano portato alla conferma che il ruolo dell’ingegneria e dell’architettura ospedaliera doveva essere riorientato: dagli ospedali al sistema sanitario, considerando il quadro della qualità dell’ambiente, con l’obiettivo di contribuire attivamente alle sfide globali di questa fase storica.

L’obiettivo di costruire e gestire “ospedali verdi” ha raggiunto buoni risultati nel settore energia, grazie alle campagne di risparmio ed al consumo razionale dell’energia (save energy-save lives) e all’uso di energia verde, ma è possibile fare di più con un approccio integrato e sistemico. Le strutture ospedaliere devono essere sempre più “resilienti” ed essere progettate, costruite, riviste e manutenute per resistere all’impatto di eventi naturali straordinari (precedentemente studiati ed eventualmente previsti) in modo da consentire di raggiungere però lo stesso livello di prestazioni.

S.I.A.I.S., insieme alla rete internazionale “International Federation Healthcare Engineering – IFHE” ha aggiornato e approvato il nuovo documento “Politica di Sostenibilità Ambientale”. Ancora, IFHE e IFHE-EU hanno contribuito alla stesura di una guida alle migliori pratiche per Healthcare Estates “Una roadmap di ingegneria ospedaliera per fornire zero emissioni di carbonio“.

Le nuove strutture ospedaliere e sanitarie dovrebbero essere pianificate, progettate, costruite e mantenute in modo da raggiungere emissioni aggregate inferiori del 50% rispetto ai livelli del 2010 entro il 2030 e zero netto emissioni entro il 2050.

Nel contesto globale e in parallelo alla sicurezza di pazienti ed operatori, la sostenibilità ambientale nella gestione delle strutture ospedaliere e sanitarie è il tema di maggiore importanza da promuovere, in accordo anche con l’OMS.

Infine, vi sono iniziative da intraprendere in tempi brevi come una programmazione certa degli interventi da realizzare, l’implementazione delle tecniche di Project Management, che si è dimostrato uno strumento operativo fondamentale anche durante il periodo di emergenza sanitaria, l’utilizzo avanzato dell’innovazione tecnologica (BIM) nei processi di architettura e ingegneria, ma soprattutto la disponibilità di risorse tecniche di alta competenza all’interno delle organizzazioni e di supporto specialistico (tecnico/legale, amministrativo/finanziario, ecc.) necessario alla pubblica amministrazione.

Questa è la nostra grande sfida.