Contributo “Un nuovo paradigma: fare sistema, fare rete, nel settore turistico” di G. Vecchiato

La formula suggerita da molti operatori e dagli esperti di settore per migliorare la competitività del turismo italiano è “fare sistema”. Una formula quasi “magica” considerata in grado di risolvere rapidamente (e magicamente, appunto) ogni problema e di ridare la giusta collocazione al turismo italiano nello scenario internazionale. Pur condividendo il suggerimento mi chiedo però se gli operatori del settore (amministratori pubblici, imprenditori, associazioni di categoria, pro loco, manager, consulenti, ecc.) abbiano una visione unitaria e condivisa di cosa significhi “fare sistema”.
La risposta è sicuramente no; non siamo in presenza di alcuna logica di sistema. Anzi. Nonostante lo scenario competitivo sia caratterizzato da grande complessità, dal costante arrivo di nuovi competitors, da consumatori sempre più esigenti e attenti alle “promesse”, da una forte richiesta di personalizzazione del servizio, dal massiccio utilizzo (a tutti i livelli) delle nuove tecnologie e malgrado le dichiarazioni d’intenti in senso opposto, gli operatori turistici continuano ad apportare al loro “fare turismo” pochi e limitati correttivi, spesso scarsamente efficaci.

In effetti, per molti anni e, in qualche caso, ancora oggi, gli operatori italiani hanno vissuto di rendita sulle bellezze che la natura e le generazioni passate ci hanno regalato, hanno accumulato profitti significativi, aumentato le proprie dimensioni, conquistato e mantenuto posizioni di leadership.
Tuttavia questi risultati sono stati possibili in epoche in cui i mercati presentavano dinamiche di crescita regolari o facilmente prevedibili, lo sviluppo delle tecnologie applicate era lento, la domanda di servizi personalizzati era scarsa, la competizione era concentrata in pochi mercati.
Non appena il tasso di cambiamento “a tutti i livelli” ha cominciato a crescere il sistema è entrato in crisi e hanno cominciato ad emergere progressivamente i “sistemi turistici” meglio organizzati, dotati di una forte identità, più flessibili nell’interpretare i nuovi scenari che si andavano delineando sul versante della domanda di turismo (anche se sarebbe più corretto palare di “turismi”).
I sistemi turistici oggi vincenti sono invece quelli che hanno meglio operato per creare un forte legame con il territorio (“agire localmente, pensare globalmente”), che hanno adottato efficaci e innovative strategie di marketing e comunicazione, che hanno abbandonato la logica autoreferenziale per porsi un’unica domanda: “Cosa vuole, cosa si aspetta, il turista nomade e infedele del terzo millennio?”

Viste queste premesse qual’è la logica strategica, organizzativa e gestionale, che dovrebbe consentire alle imprese italiane di fare “realmente” sistema e di introdurre elementi di creatività e innovazione per aumentare la propria competitività?
Tenendo presente che per il singolo operatore (sia esso pubblico o privato, profit o non profit) è sempre più difficile acquisire e accrescere le proprie capacità competitive in modo autonomo (sia in quantità che in qualità) e in presenza di una domanda che, come abbiamo già visto, rivendica con forza crescente, personalizzazione, creatività, responsabilità, autenticità, rapporto qualità/prezzo, infrastrutture, sostenibilità ambientale, ecc.
Una domanda che richiede, in altre parole, un “sistema” che funzioni nella sua globalità e non solamente un singolo operatore, un singolo segmento, una singola prestazione.
Il turista è oggi molto esigente e non si accontenta più di trovare una personale e parziale risposta al caos organizzativo, ma ricerca un servizio efficace ed efficiente a 360°.
Un servizio fatto sì di cultura (frutto di un lascito eccezionale ma di un restituito sicuramente non all’altezza), paesaggio (sempre meno) ed enogastronomia (dove continuiamo a farci del male con le contraffazioni e la scarsa tutela dei prodotti tipici), ma anche di incontro, di accoglienza, di emozione, di relazione con la comunità. Ecco perché il centro del sistema deve essere il “turista in carne e ossa” e non il turismo erroneamente inteso e vissuto esclusivamente come sistema dell’offerta, con tutte le sue legittime aspettative, ma anche con tutte le chiusure, le rigidità, i conservatorismi, la scarsa cultura d’impresa, l’immobilismo refrattario a ogni cambiamento e innovazione.

Per vincere la sfida della complessità e della competitività è quindi necessario fare sinceramente e con determinazione “sistema”.
Ma come si fa a “fare sistema”?
Uscendo dalla formula magica, le chiavi fondamentali del nuovo paradigma sono essenzialmente due.
Da una parte, creare un elevato numero di interazioni e una forte collaborazione tra tutti i soggetti che possono contribuire al processo di costruzione, comunicazione e vendita del prodotto turistico.
Dall’altra, l’impiego collettivo delle esperienze e delle conoscenze acquisite per sfruttare localmente e rapidamente le opportunità di business che si presentano a livello globale.
La direzione da prendere con determinazione è quella della costruzione di un sistema a rete in cui il focus si sposti dalla semplice e occasionale collaborazione e/o transazione economica, a una più ampia partnership finalizzata alla competizione di sistema o di territorio.
Quanto fatto finora non è infatti sufficiente; la pressione competitiva richiede un ulteriore e concreto passo in avanti. Fare sistema significa infatti pensare all’offerta turistica in modo globale, integrato e, soprattutto, con una nuova capacità organizzativa.
Nel “sistema” i singoli soggetti mantengono la propria autonomia gestionale ma sono “tenuti insieme” da uno schema organizzativo e da una fitta rete di legami e di relazioni che consente loro di muoversi e di agire come se fossero un’unica impresa.
Il sistema non è quindi una semplice aggregazione informale di imprese e soggetti (vedi gli ormai obsoleti club di prodotto, i consorzi di promozione turistica, ecc.). Ogni singolo attore (sottosistema) persegue con determinazione e con la cultura d’impresa che gli è propria gli obiettivi prefissati, ma è in grado di allinearsi – con tutti o con una parte dei componenti il sistema – per perseguire obiettivi strategici comuni.

Fare sistema non significa quindi “copiare” gli altri; non significa utilizzare le relazioni per “controllare” i concorrenti; non significa “aggregarsi” per strappare qualche contributo pubblico in più; significa guardare tutti nella stessa direzione: collaborare all’interno per competere all’esterno.
Ogni singolo attore del sistema turistico deve quindi possedere contemporaneamente due caratteristiche: all’interno deve essere unico e originale in modo da differenziarsi nettamente da tutti gli altri soggetti che fanno parte del sistema; all’esterno deve invece evidenziare, anche e soprattutto, le specificità e le proprietà del sistema di cui fa parte e che lo distinguono dagli altri sistemi in competizione.
Cesare Saccani, studioso di sistemi olonici e virtuali, ha definito questo principio con l’efficace formula della “doppia cittadinanza”.
Ogni azienda del settore turistico appartiene infatti ad un “sistema locale” e, contemporaneamente, ad un “sistema di business” più complesso, articolato e globale. Questa doppia collocazione assegna una grande importanza all’identità e al senso di appartenenza nel rapporto tra il singolo operatore ed il Sistema Turistico Locale (d’ora in poi STL). Solo in presenza di una chiara e trasparente consapevolezza di questa doppia appartenenza è possibile “mantenere le promesse” fatte ai turisti, “fare sistema” in modo autentico e non di facciata e, soprattutto, è possibile “assumersi tutte le responsabilità” che far parte di un sistema implica.

Affinché ogni soggetto diventi “attore protagonista” del sistema è però necessario che tutti i partecipanti – sia grandi che piccoli – siano valorizzati e che le priorità e le logiche gestionali trovino un equilibrio tra piccolo e grande attraverso un forte rispetto per la diversità (sia essa dimensionale, di obiettivi, di strategia).
Nell’STL tutti i soggetti hanno un ruolo nel definire l’identità del sistema stesso e le caratteristiche dell’offerta a prescindere dalla loro dimensione, dal settore di appartenenza (alberghiero, ristorazione, congressuale, ecc), dall’essere profit o non profit (basti pensare al ruolo delle Pro Loco), dalla loro storia.
Anche in questa direzione il principio della doppia cittadinanza può favorire la governance di sistema e la condivisione delle sue finalità. Se ogni singolo attore assume come elemento identitario la sua unicità e contemporaneamente la sua appartenenza al sistema locale che, a sua volta, è in competizione con un sistema più ampio (il mercato internazionale del turismo), probabilmente l’accettazione delle (temporanee) restrizioni all’autonomia individuale diventano più accettabili perché utili alle finalità complessive dell’STL.
L’equilibrio tra piccolo e grande non è mai facile. Così come non è facile trovare un equilibrio tra protagonismo e crescita del singolo soggetto (massima libertà e autonomia decisionale) e identità di sistema e collaborazione (condivisione e pianificazione comune).
Solo in questo modo è però possibile superare il paradosso – che tradizionalmente blocca ogni aggregazione, ogni collaborazione nel nostro Paese – secondo il quale non si accetta un sacrificio “oggi”, sia pure parziale e temporaneo, per un “vantaggio futuro”.
Nel sistema i singoli sottosistemi delegano alcuni poteri e funzioni alla “regia” del sistema stesso, che deve aiutare i singoli ad essere all’altezza della loro responsabilità e a sfruttare al meglio la propria autonomia decisionale e la propria voglia di essere imprenditori di successo.
Accentrare alcune attività e avviare nuovi progetti condivisi, non significa rinunciare al proprio ruolo e al proprio “potere” decisionale, quanto piuttosto costruire un “centro servizi” interno al sistema utile per realizzare e liberare economie di scala altrimenti irraggiungibili dal singolo (basti pensare alla gestione professionale e non casuale dell’incoming e alle attività di promozione e di commercializzazione) e per supportare in modo efficace ed efficiente, l’azione operativa dei singoli attori.
Fare sistema significa concentrare in un nuovo soggetto, co-gestito dai diversi parner, tutte quelle attività che il singolo non considera strategiche ma che sono invece indispensabili per competere e per dare una risposta organica alla domanda di servizi turistici. Il singolo partner potrà di conseguenza concentrarsi ancora di più e meglio sulle attività che lo differenziano dagli altri in virtù di una competenza/esperienza specifica ed esclusiva.

I compiti della “cabina di regia” dell’STL possono essere così sintetizzati:

• individuare una mission condivisa;
• favorire lo sviluppo di una vision di sistema;
• fornire servizi a tutti i soggetti che fanno parte del sistema;
• trasferire nuove competenze;
• definire le linee strategiche dell’STL;
• sviluppare e coordinare la struttura organizzativa;
• aiutare i singoli soggetti a gestire correttamente la doppia cittadinanza, d’impresa e di sistema;
• dirimere eventuali controversie e/o conflitti;
• favorire la massima partecipazione al processo decisionale;
• definire un sistema di valori condivisi ed effettuarne periodicamente la manutenzione;
• creare ed implementare un sistema informativo interno;
• individuare uno standard di qualità comune con regole, vincoli e garanzie;
• armonizzare i comportamenti dei singoli senza danneggiarne l’autonomia e l’indipendenza;
• favorire il mantenimento di un equilibrio dinamico tra i partner dell’STL e tra questi e l’organismo di governance del sistema;
• minimizzare i comportamenti opportunistici che possono generare deviazioni dalla mission, abbandoni, costi transazionali (conflittuali ed economici);
• percepire, valutare e cogliere le nuove opportunità di business;
• facilitare l’ascolto dei clienti e la loro relazione con il sistema;
• misurare e valutare i risultati, sia in itinere che ex post.

Quali sono invece le caratteristiche richieste ai singoli partner? Abbiamo già visto che solo un sistema di valori condivisi può rappresentare il collante fondamentale per la sopravvivenza di un STL. Alla luce di questa premessa quali sono le capacità e le motivazioni richieste ai singoli affinché l’STL sia competitivo? Questi gli elementi più significativi;

• cultura d’impresa; voglia di rischiare;
• attenzione al miglioramento continuo;
• focus sul turista e sulla customer sactisfaction;
• trasparenza informativa;
• propensione al lavoro in team;
• etica nel business e nella comunicazione;
• cultura di rete e spirito di collaborazione;
• creatività e voglia di innovare;
• centralità delle risorse umane e loro valorizzazione;
• fiducia nei partner e nel futuro;
• capacità di delegare, senza rinunciare all’esercizio della propria responsabilità;
• accettazione di un unico centro decisionale (cabina di regia);
• disponibilità, in presenza di forti cambiamenti di scenario, ad assumere la leadership del sistema o di una sua parte;
• formazione e aggiornamento continui;
• buona rete di relazioni da mettere a disposizione del sistema.

Un approfondimento a sé stante merita il sistema informativo. Se tutti i partner agiranno con lo spirito che abbiamo descritto il sistema informativo, decentrato e capillare, in e out, che si andrà a creare diventerà un punto di forza per tutto l’STL perché consentirà al sistema: di cogliere informazioni e tendenze in tempo reale; di accedere ad una massa critica di informazioni; di utilizzare e gestire facilmente le informazioni; di migliorarne la sicurezza; di ridurre i costi di accesso (o di acquisto) alle informazioni stesse.

Concludendo la creazione e la partecipazione ad un Sistema Turistico Locale porta ai singoli attori diversi vantaggi di notevole importanza. Ne citiamo alcuni.
Innanzitutto, rapidità di risposta. Un STL è il presupposto più adatto per rispondere rapidamente ai segnali di cambiamento provenienti dal mercato (sia interno che esterno) e per trasformarli in opportunità di business. Ogni partner del sistema rappresenta infatti un’antenna che, per conto del sistema stesso, raccoglie informazioni a tutti i livelli (locale, nazionale, internazionale) e le comunica a tutti il sistema cui appartiene.
In secondo luogo, capacità di adattamento. Se la raccolta periferica delle informazioni funziona il centro è in grado di “restituire” le informazioni (dopo averle sottoposte ad una attenta analisi) sotto forma di modifiche e/o adattamenti oppure di suggerire strategie operative e azioni tattiche, in tempo reale. E’ evidente che tanto più il sistema sarà flessibile e scarsamente burocratizzato, tanto più aumenteranno le possibilità di rispondere efficacemente alle mutevoli richieste del mercato.
In terzo luogo, capacità di sopravvivenza. In presenza di un segnale di disturbo o di crisi, un STL ha maggiori probabilità di sopravvivere e di evolvere di un singolo attore. Un sistema può ridursi, ingrandirsi, integrare nuovi attori, fare alleanze, ecc. senza danneggiarsi o distruggersi.
Ultimo vantaggio competitivo è la capacità di innovare. Un STL può rispondere in modo reattivo, dinamico e veloce alle sollecitazioni provenienti dal mercato. L’abitudine, la tradizione, il conflitto generazionale, la paura di cambiare e di sbagliare, possono invece bloccare un singolo attore, ma non possono bloccare un soggetto guidato direttamente dal mercato e orientato esclusivamente a creare valore per i clienti e per i partner del sistema (e, indirettamente, per tutta la comunità di appartenenza).

Un Sistema Turistico Locale è quindi una rete integrata e organizzata di soggetti-partner (aziende, enti, organizzazioni, individui….) capaci di cooperare tra loro mantenendo la propria autonomia in vista di futuri risultati o finalità comuni. L’esistenza di un sistema di valori condivisi aumenta le probabilità di successo per tutti i singoli partecipanti perché parte dalla visione che affrontare da soli il mare aperto e ipercompetitivo del mercato può risolversi in una sconfitta che genera perdite per tutti e non solo per alcuni.