Co-progettare con i dati una PA orientata al servizio

La pandemia ci ha insegnato che il nostro modo di lavorare deve cambiare, cittadini e imprese si sono abituati al livello di servizio offerto dai privati, ad utilizzare i servizi attraverso nuove modalità da remoto, multicanali, fortemente digitalizzate. La PA deve ridisegnare il suo modo di lavorare, il progetto ACI4.0 sta realizzando un nuovo modello di organizzazione orientata al servizio, sta ridisegnando il modo di lavorare dei suoi uffici e sta passando dalla informatizzazione dei processi esistenti alla digitalizzazione intesa come ripensamento dei processi utilizzando la tecnologia come abilitatore.

L’Automobile Club d’Italia è un Ente Pubblico non economico senza scopo di lucro, che istituzionalmente rappresenta e tutela gli interessi generali dell’automobilismo italiano, del quale promuove e favorisce lo sviluppo. ACI è l’ente pubblico che gestisce il Pubblico Registro Automobilistico dalla sua nascita, l’archivio nazionale delle tasse automobilistiche e per, le regioni convenzionate, la gestione delle tasse automobilistiche.

Per soddisfare al meglio le esigenze del PRA e delle tasse automobilistiche, l’ente ha sempre avuto una organizzazione capillare sul territorio attraverso i suoi 106 uffici territoriali, i quali svolgono principalmente di validazione e certificazione di tutte le pratiche effettuate al PRA e nella gestione delle Tasse automobilistiche. La gran parte delle pratiche è effettuata dagli Sportelli Telematici dell’Automobilista presenti nelle agenzie private di pratiche automobilistiche anche se gli Uffici Territoriali hanno anche una attività di front-office. A questo si aggiungono i servizi di assistenza e supporto ai cittadini e alle imprese, alle autorità di Pubblica Sicurezza, agli altri organismi dello Stato, alle autorità di giustizia.

Dalla digitalizzazione al Business Process Reengineering

Nel corso degli anni sono stati fatti molti interventi di digitalizzazione che hanno consentito all’Ente di posizionarsi tra le amministrazioni più all’avanguardia in questo campo, tuttavia il modello di servizio non è stato aggiornato di pari passo con la digitalizzazione con il risultato che si è informatizzato l’esistente ottenendo dei consistenti miglioramenti, ma non si sono sfruttate appieno tutte le potenzialità offerte dalla tecnologia per far lavorare meglio le persone e offrire servizi migliori ai cittadini e alle imprese. Soprattutto l’organizzazione ha adottato le logiche dell’informatica, anche quando queste hanno portato dei compromessi rispetto alle esigenze dei cittadini, quelle dell’amministrazione e quelle del personale.

Questo ha spinto l’amministrazione ad avviare un progetto di Business Process Reengineering con l’obiettivo di identificare le azioni necessarie a migliorare le performance, l’efficienza e l’efficacia del servizio offerto e, soprattutto, migliorare il servizio ai cittadini e alle imprese che ogni giorno direttamente e indirettamente utilizzano i servizi.

Il progetto di Business Process Reeingineering è stato avviato dalle Direzioni Centrali coinvolte e in particolare dalla Direzione Gestione e Sviluppo  PRA, Fiscalità Automobilistica e Servizi agli Enti Territoriali diretta dal dott. Salvatore Moretto, Dalla Direzione Sistemi Informativi e Innovazione diretta dal dott. Vincenzo Pensa, dalla Direzione Trasparenza, Anticorruzione, Protezione dati personali e Relazioni con il Pubblico diretta dal dott. Mauro Annibali, dal dott. Roberto Caruso, in qualità di rappresentante delle Direzioni compartimentali, e dalla Direzione Risorse Umane e Organizzazione diretta dal dott. Luigi Ventura dietro la guida e il sostegno del Segretario Generale dott. Gerardo Capozza e del Presidente dott. Angelo Sticchi Damiani.

I Direttori Centrali hanno costituito uno Steering Committee e in modo unitario stanno guidando tutte le iniziative di reenginerizzazione. Il progetto è realizzato principalmente dal personale interno, coinvolgendo solo marginalmente una società di consulenza, questo anche grazie alla competenza tecnica delle risorse di ACI e ACI Informatica dedicate al progetto. Ben presto ci siamo accorti che non stavamo solo ridisegnando i processi, ma ripensando il servizio utilizzando fortemente il digitale, abbiamo chiamato il progetto ACI4.0.

Il progetto ACI4.0

Il progetto di analisi e disegno ha visto tre fasi iniziali (ricognizione, discovery, disegno evolutivo) che hanno permesso di arrivare alla ridefinizione del modello di servizio e a “mettere a terra” i primi “quick wins”. In seguito, si è proceduti con le fasi attuative, ancora in corso: pianificazione, condivisione, trasformazione, realizzazione e messa a regime.

Sarebbe troppo lungo descrivere tutto il lavoro che si è sviluppato nel corso di un anno e che prevede interventi nel corso dei prossimi due con rilasci progressivi; quello che cercheremo di rappresentare a beneficio di altre amministrazioni e con spirito di riuso di esperienza sono gli elementi salienti e l’approccio adottato.

Analisi organizzativa a partire dai dati

Il primo elemento saliente è la modalità di effettuare l’analisi organizzativa. Analizzare 106 Uffici dispersi sul territorio avrebbe richiesto un enorme dispendio di forze, sarebbe stato necessario effettuare diverse decine/centinaia di interviste e andare sul campo in altrettanti casi per capire come funziona il lavoro quotidiano. Si è deciso così nella fase di ricognizione di partire dall’analisi dei dati presenti nei diversi sistemi informatici. Si sono raccolte tutte le informazioni disponibili sul numero di pratiche lavorate, il tipo di attività effettuate dal personale, confrontati e incrociate diverse fonti di dati applicando la data science all’analisi organizzativa e producendo grafici e indicatori che hanno consentito di fare una vera e propria “radiografia” della situazione. Effettuata questa prima “radiografia” per diverse settimane, si è proceduti in seguito a confrontare le informazioni rilevate e le deduzioni fatte con interviste mirate in modo da verificare se e in che misura avevamo compreso la situazione. Il risultato è stato positivo perché i dati hanno rivelato esattamente ciò che abbiamo riscontrato con le interviste. Ma questo primo risultato non ci ha confortato del tutto e così abbiamo chiamato una società di consulenza che ci ha supportato facendo un’analisi da “terza parte” in modo più tradizionale e abbiamo visto che avevamo fatto la scelta giusta nell’analizzare partendo dai dati. Spesso nei nostri sistemi informativi sono nascoste molte più informazioni di quelle che siamo abituati a vedere, i dati anche meno sospettabili nascondono i processi quotidiani delle persone che ci lavorano. L’utilizzo dei dati analitici sta guidando tutto il progetto di riorganizzazione e anche il nuovo modello di servizio che stiamo realizzando.

Il coinvolgimento della rete territoriale e la co-progettazione

Il cambiamento non può avvenire senza una “mobilitazione generale” delle persone, il 3 e 4 maggio 2022 abbiamo messo insieme tutti i responsabili degli Uffici Territoriali e per due giorni ci siamo messi a lavorare in gruppi di lavoro sui temi principali oggetto di riorganizzazione. È stato presentato il modello ma si sono raccolte quante più possibili indicazioni di miglioramenti, colli di bottiglia, comportamenti da cambiare. Questo metodo di co-progettazione ha prodotto decine di schede che serviranno nel disegno di dettaglio dei servizi per il nuovo Ufficio Territoriale del futuro.

L’analisi dei dati ha consentito di comprendere che i processi di gestione quotidiana degli uffici necessitano di reingegnerizzazione mentre processi delle pratiche sono già ampiamente digitalizzati. In particolare, è necessario standardizzare e omogeneizzare le attività a livello nazionale e creare degli strumenti di supporto informatico che riconducano tutto a dei workflow standardizzati, abbandonando l’uso delle mail. In questo senso è partita l’analisi dei processi gestionali attraverso il coinvolgimento diretto di un gruppo di responsabili territoriali che conoscono bene la realtà quotidiana e che sono coinvolti nella progettazione di dettaglio.

Un nuovo modello organizzativo in modalità phygital

Il nuovo modello organizzativo è anche pensato per funzionare in modalità phygital, pensiamo che nel lontano futuro la netta distinzione tra lavoro in ufficio e lavoro in remoto non sia più così rilevante. Il lavoro in presenza resta indispensabile per garantire la copertura del territorio e il senso di testimonianza dell’ACI soprattutto per certe categorie di utenti; tuttavia, lo smart working è parte integrante del modello e consente di poter fare tutte le mansioni previste sia da remoto che in ufficio senza alcuna differenza. Questo significa digitalizzare i processi, standardizzare le attività e concentrare i responsabili maggiormente sul people management che sulla distribuzione quotidiana dei compiti. Quest’ultima funzione sarà notevolmente aiutata dalla digitalizzazione.

Anche la stessa ripartizione delle pratiche negli uffici segue un criterio diverso. La pratica si libera ancora di più di prima della territorialità e viene elaborata dove ci sono risorse disponibili. Grazie alla digitalizzazione dei documenti e a processi coordinati a livello centrale si ottiene un notevole miglioramento nella distribuzione delle attività, si spostano le pratiche nella rete e si lasciano al loro posto le persone. Una pratica presentata a Palermo può essere elaborata e verificata a Pordenone con risultati importanti sia in termini di recupero delle risorse libere, sia di controllo di qualità incrociato.

Per permettere la distribuzione equa tra gli uffici delle pratiche è stato anche messo a punto un motore di intelligenza artificiale che è in grado di leggere in input il numero di pratiche da assegnare, i minuti disponibili del personale in ogni ufficio e lo storico di queste informazioni per produrre la distribuzione delle pratiche per ogni ufficio. Un algoritmo adattivo che apprende da quello che accade ogni giorno e migliora la distribuzione. Nell’algoritmo è stato implementato un meccanismo che segnala sia le situazioni di bassa produttività ma anche quelle dove la produttività è troppo alta, in quest’ultimo caso per evitare che il personale possa concentrarsi eccessivamente nell’ andare veloce a discapito della qualità e dell’attenzione necessaria al controllo e alla qualità del lavoro.

Un’organizzazione “agile” e multicanale che metta al centro l’utente

Il nuovo modello organizzativo si concentra sul servizio agli utenti. L’obiettivo è quello di offrire a cittadini, in particolare le categorie più deboli, un servizio di qualità che tenga conto anzitutto delle loro esigenze con livelli di servizio misurabili e un miglioramento continuo dei modi di erogare. Questo significa concentrarsi sul servizio più che sul processo, avere dei workflow di processo ma lasciare margini di libertà creando nei fatti una organizzazione agile. Le ricadute sono enormi in termini di miglioramento organizzativo e di governo delle attività quotidiane. Una organizzazione a servizi consente anche di poter rispondere in modo più efficace alle evoluzioni del futuro.

La pandemia è stata anche una grande palestra di multicanalità, già nei primi mesi del 2020 molte delle pratiche che vedevano la necessità di presentarsi in ufficio sono state trasformate in pratiche da richiedere con PEC o mail e nel nuovo modello si è ragionato per estendere questa possibilità. L’obiettivo che ci si è dati è quello di poter accedere ai servizi di ACI attraverso la multicanalità, applicazioni sul web, mail, pec, applicazioni su mobile. Le uniche presenze necessarie presso gli uffici sono quelle che richiedono la verifica dell’identità delle persone, della documentazione originale (almeno finché sarà su carta) e le attività che richiedono un supporto dell’operatore. Gli uffici saranno sempre meno dei luoghi dove si fa la fila e sempre più luoghi dove si ottiene attenzione e supporto, in particolare per le categorie di utenti più fragili o con maggiore necessità.

L’utente viene messo al centro, si recupera efficienza da tutte quelle attività non standardizzate e non automatizzate che ancora sono rimaste in piedi dai precedenti interventi di reingegnerizzazione che hanno avuto come driver principale l’informatizzazione dei servizi. In questo caso il driver principale è cambiare il modo di dare servizio all’utente e migliorarlo, la digitalizzazione è lo strumento utilizzato per rendere possibile tutto questo. Questo significa progettare l’organizzazione conoscendo il digitale, utilizzandolo al massimo come strumento di progettazione organizzativa.