Come valutare i fornitori, l’esperienza di Inail

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Mettendo in
campo competenze adeguate nella progettazione delle iniziative di acquisizione,
è possibile individuare incentivi efficaci per la competizione a
partire da elementi “misurabili”, ma occorre anche che la stazione
appaltante riceva dal committente un
feedback adeguato sull’andamento dei
precedenti contratti

10 Marzo 2016

Stefano Tomasini, direttore centrale per l’Organizzazione Digitale e Roberta Grimaldi, Inail, Salvatore Carruba e Marco Sparro, Consip

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Spesso si dibatte sulla qualità delle forniture pubbliche e sulle modalità più idonee per perseguirla, specie nel settore IT, ritenendo i livelli usualmente erogati non di rado insoddisfacenti, dal punto di vista sia degli operatori pubblici sia degli utenti finali dei servizi erogati dalle PA.

In genere, ricercando le cause di livelli di qualità insoddisfacenti, si pensa a carenze nei metodi utilizzati per la valutazione delle offerte, per esempio attraverso soluzioni che privilegiano ribassi elevati a scapito della valorizzazione di aspetti prettamente tecnici (anche discrezionali), oppure alla non ottimale definizione dei capitolati tecnici, per esempio in relazione alla mancata o incompleta definizione di adeguati requisiti, indicatori di performance o livelli di servizio (service level agreement).

Tuttavia, occorre anche considerare che le offerte presentate in gara – di fatto una “promessa di valore” spesso verificabile solo in corso d’opera – sono fortemente influenzate dalle aspettative dei concorrenti in merito alle modalità di governo delle forniture che il committente porrà in essere in fase di esecuzione. Aspettative di una governance “debole” possono tradursi in ribassi eccessivamente elevati e promesse di performance tecniche e livelli qualitativi non sempre “realistici”.

In fase di gara, mettendo in campo competenze adeguate nella progettazione delle iniziative di acquisizione, è possibile, in generale, individuare incentivi efficaci per la competizione a partire da elementi “misurabili” (es. requisiti, standard, KPI, processi…), ma a tal fine occorre anche fare in modo che la stazione appaltante riceva dal committente – sia nel caso in cui stazione appaltante e committente siano funzioni interne alla stessa organizzazione, sia nel caso in cui siano soggetti autonomi, quali Consip S.p.A. e l’INAIL – un feedback adeguato sull’andamento dei precedenti contratti. Al contempo, è necessario spingere i competitor a formulare le proprie offerte nella convinzione che il committente esigerà il rispetto rigoroso dei termini del contratto.

In fase di esecuzione occorre pertanto prestare particolare attenzione alla gestione del contratto, attraverso la raccolta, l’elaborazione e l’utilizzo sistematico dei dati disponibili e dei feedback dei diversi attori coinvolti (utenti, capi progetto, contract manager), l’adozione di adeguati strumenti per il governo delle forniture (per esempio istituendo i comitati di governo delle forniture, con il coinvolgimento dei responsabili della PA e dei vendor), l’applicazione puntuale delle clausole contrattuali (es. rispetto SLA, penali, bonus).

IT Vendor Management

È singolare come le organizzazioni IT, non solo pubbliche, spendano quote significative del loro budget per l’acquisizione di beni e servizi sempre più complessi, ma investano invece quote minimali nelle risorse, nei processi e negli strumenti necessari per una adeguata gestione dei contratti e dei vendor, pur divenendo sempre più dipendenti da questi ultimi nell’utilizzo delle tecnologie chiave e degli asset strategici di supporto al business.

L’attenzione crescente, specie negli ultimi anni, al tema del Vendor Management nel settore IT riflette una realtà in cui spesso i fornitori detengono una conoscenza del cliente superiore a quella del cliente stesso e sovente la utilizzano per massimizzare il proprio profitto più che per reciproco vantaggio.

Una valutazione efficace, sistematica e ad ampio spettro delle prestazioni erogate dai fornitori nel portafoglio delle organizzazioni IT può, invece, supportare un cambiamento nelle modalità di interazione tra le parti, nell’ottica di massimizzare i risultati conseguiti e migliorare la reattività e la capacità dei vendor di fornire risposte adeguate al contesto di riferimento, in rapido mutamento per ciò che Gartner definisce il cosiddetto nexus of forces (social, mobile, cloud, information) e per l’esigenza di ricorre ai cosiddetti “approcci bimodali” e agile per la realizzazione dei percorsi di trasformazione delle organizzazioni stesse.

I normali strumenti di gestione dei contratti nell’ambito degli appalti pubblici, specie nel settore IT, non sono in genere da soli sufficienti a garantire l’allineamento dei fornitori – in particolare dei vendor strategici – con gli obiettivi e con le aspettative delle Amministrazioni, chiamate a procedere con urgenza nella reingegnerizzazione dei processi e digitalizzazione dei servizi erogati, rispettando al contempo vincoli stringenti dettati dalla spending review e dal blocco del turnover.

Accade infatti spesso che, nelle organizzazioni più complesse, gli strumenti contrattuali disponibili per esercitare azioni coercitive (es. rilievi, verbali con esito negativo, penali, escussione della cauzione, rescissione) non possano nei fatti essere attivati se non in tempi lunghi e tra molti rischi e difficoltà, seppur in presenza di situazioni di significativa “non conformità sostanziale”, per l’intrecciarsi di forniture diverse ma complementari che creano una sorta di “rete multi-vendor”, in cui le performance si influenzano a vicenda, rendendo assai problematica l’individuazione di responsabilità univoche.

Peraltro tali strumenti, che si limitano in genere alla valutazione oggettiva del rispetto dei vincoli contrattuali e delle prescrizioni dei capitolati tecnici, spesso non consentono di apprezzare l’effettivo andamento delle forniture IT, così come percepito dai principali attori coinvolti lato Amministrazione, ovvero dal responsabile unico del procedimento (RUP), dal direttore esecuzione contratto (DEC), dai capi progetto e dai referenti amministrativi, nonché dagli utenti finali dei servizi erogati.

L’esperienza di IT Vendor Rating dell’INAIL

Nel caso dell’INAIL, con la definizione del Piano Strategico Triennale per l’IT 2014-2016, l’Istituto ha avviato un percorso finalizzato a modificare radicalmente il proprio modello operativo, passando da una modalità “tradizionale” di erogazione dei servizi, attraverso strutture e personale distribuiti sul territorio, a una modalità digitale, basata sull’erogazione dei servizi in prevalenza attraverso canali innovativi (es. portale internet, social, mobile), fatti salvi i casi in cui la prossimità fisica con gli utenti risulti necessaria.

Il ruolo dell’IT in questa evoluzione organizzativa, nonché l’esigenza di cambiare profondamente il modello attuale, è stato anche sottolineato dal Consiglio di Indirizzo e Vigilanza dell’Istituto nella delibera n. 7 del 30 aprile 2013, in cui si legge che “Uno dei fattori chiave per abilitare la realizzazione di questa strategia sarà l’IT (Information Technology), non più considerata centro di costo ma generatore di valore e principale leva dell’innovazione per assicurare all’INAIL la necessaria capacità di adattamento e flessibilità, generare efficienza operativa e contribuire al miglioramento dei servizi erogati dall’INAIL.”.

La piena attuazione della suddetta strategia richiede una profonda trasformazione del modello di governance e dell’operatività dell’IT, ponendo obiettivi particolarmente sfidanti in termini di processi, organizzazione e strategie di approvvigionamento da adottare.

Il Vendor Management diviene pertanto una leva fondamentale per l’innovazione IT, richiedendo la definizione di nuove modalità di valutazione della qualità delle prestazioni erogate e di gestione della relazione con i vendor strategici.

In tale contesto, dal 2013 la Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale (DCOD) dell’INAIL ha avviato la sperimentazione di un proprio Modello di Vendor Rating: un sistema innovativo di valutazione della qualità delle forniture IT, personalizzato sulle specifiche esigenze della Direzione, da applicare ai contratti di maggior rilievo/criticità del proprio portafoglio.

In particolare, il Modello prevede la definizione di una vendor scorecard specifica per ciascuna fornitura oggetto di analisi, attraverso l’individuazione e pesatura di una serie di requisiti caratteristici (oggettivi e soggettivi) nell’ambito di tre macrocategorie di indagine: Performance, Administration e Relationship.

Per mezzo di una alberatura multilivello, opportunamente pesata e invariante rispetto alla fornitura IT in valutazione, è possibile calcolare e confrontare una serie di indicatori (di II livello), relativi alle categorie di analisi rappresentative delle specifiche aree di indagine di ciascuna macrocategoria, elaborare indicatori sintetici (di I livello) per ciascuna macrocategoria e, infine, valorizzare un indicatore complessivo di IT Vendor Rating.

La valutazione di IT Vendor Rating contempla anche il cosiddetto Vendor Feedback, ovvero una scorecard di valutazione che la DCOD utilizza per raccogliere il punto di vista dei vendor strategici sulla qualità delle forniture IT in cui operano e sulla qualità dell’interazione con la Direzione.

Nei casi più rilevanti, attraverso la convocazione di appositi Comitati di Governo delle forniture, sono state individuate ed avviate, di concerto tra le parti, specifiche azioni finalizzate alla risoluzione delle problematiche di volta in volta riscontrate e al progressivo miglioramento della qualità dei servizi erogati.

In relazione al 2014, attraverso il Modello di IT Vendor Rating adottato, sono state valutate 15 forniture di rilievo della DCOD, corrispondenti complessivamente a circa il 46% della spesa media annua per approvvigionamenti della Direzione e sono stati raccolti i feedback di 10 IT vendor strategici.

Da notare che a fronte di 20 fornitori aggiudicatari dei contratti corrispondenti alle forniture esaminate, ulteriori 65 fornitori risultavano ingaggiati esclusivamente attraverso il subappalto. Sono facilmente intuibili le potenzialità di tale modalità di ingaggio di fornitori in termini di innovazione IT, qualora utilizzata con accortezza dai vendor aggiudicatari per “portare a bordo” start-up e PMI effettivamente in grado di soddisfare al meglio le esigenze delle Amministrazioni.

Per ulteriori approfondimenti sull’esperienza maturata dall’INAIL in tema di IT Vendor Rating si rimanda al Quaderno di Ricerca n. 7 pubblicato dall’Istituto sul proprio sito internet.

In definitiva, si ritiene che tale approccio possa effettivamente costituire un valido supporto metodologico e pratico per standardizzare e aggregare la conoscenza sulle prestazioni e sui comportamenti dei fornitori della DCOD, rendendo tale conoscenza patrimonio comune e diffuso tra i diversi uffici coinvolti (IT, Amministrativo-Contabili, Direzionali).

In particolare, la scorecard di IT Vendor Rating si è rivelata, da un lato, uno strumento utile per una valutazione sistematica e coerente delle prestazioni dei fornitori strategici, al fine di garantirne il continuo allineamento con gli obiettivi della DCOD e con gli obiettivi complessivi dell’INAIL, dall’altro, un valido supporto per la formulazione di strategie di medio e lungo periodo finalizzate all’ottimizzazione del proprio portafoglio di forniture e dei rapporti con i fornitori.

Inoltre, integrando le valutazioni di IT Vendor Rating con il punto di vista dei fornitori (Vendor Feedback) è stato possibile indirizzare e supportare sia l’aggiornamento delle strategie di sourcing e la revisione e standardizzazione dei capitolati di gara, sia la revisione dei processi, dell’organizzazione, degli assetti organizzativi e degli strumenti di governo a supporto utilizzati dall’organizzazione IT.

Al contempo, è interessante notare come gli stessi vendor coinvolti abbiano ritenuto il modello utile ai fini della valutazione delle proprie performance interne; in taluni casi, per esempio, l’indicatore di IT Vendor Rating è stato adottato dai vendor quale metrica di riferimento in sostituzione della “classica” survey di customer satisfaction del cliente.

L’adozione di modelli di IT Vendor Rating analoghi tra organizzazioni IT similari, per esempio nell’ambito di Pubbliche Amministrazioni di grandi dimensioni, e la condivisione dei risultati delle valutazioni, attraverso attività di benchmarking, potrebbe facilitare la diffusione delle best practice e la standardizzazione dei contratti di fornitura, contribuendo ad accrescere la qualità dei servizi erogati agli utenti finali e garantire al contempo un utilizzo più efficace ed efficiente delle risorse disponibili.

Tale modello è stato oggetto del Quaderno di ricerca n. 7 dell’Istituto, recentemente pubblicato.