Gli OKR e la misurazione di ciò che conta

Molte organizzazioni utilizzano una qualche sorta di sistema di gestione delle prestazioni per comprendere i progressi compiuti nel raggiungimento dei propri obiettivi. Le pubbliche amministrazioni locali non sono da meno.

L’uso di dati, prove e misurazioni è importante e fa parte della visione di un’amministrazione che eroga servizi di qualità. Uno dei metodi più innovativi presenti sul mercato per la definizione e misurazione degli obiettivi si chiama “Obiettivi e Risultati Chiave”, meglio conosciuti con l’acronimo OKR.

Gli OKR, sviluppati per la prima volta da Andy Grove e utilizzati da Intel, sono ora comuni a molte delle aziende di maggior successo al mondo, tra cui Google.

Sul tema, ho appena finito di leggere “Rivoluzione OKR” di John Doerr, recentemente consigliato da uno specialista del metodo, William Zisa.

Con lui recentemente ho avuto la fortuna di parlare della differenza tra indicatori di prestazione chiave (i comuni KPI) e questi “Obiettivi Chiave”(OKR), che mi sono apparsi molto efficaci nel difficile compito di misurare il successo di un’iniziativa. Dopo la nostra discussione, ho subito scaricato l’audiolibro “Measure What Matters” (versione originale di “Rivoluzione OKR”) per capire meglio.

Nel suo libro, Doerr discute il potere della metodologia OKR, un ampio schema di definizione degli obiettivi utilizzato in molte organizzazioni per fissare obiettivi ambiziosi, aspirazionali ma possibili, con risultati misurabili. Sebbene normalmente le aziende e alcuni enti usino principalmente i KPI – valori misurabili che mostrano quanto efficacemente stiamo raggiungendo i nostri scopi – ho trovato illuminanti i principi delineati nel quadro OKR.

Questi princìpi sottolineano:

• l’importanza dell’allineamento degli sforzi nella struttura
• l’importanza della cultura della collaborazione
• l’importanza della cultura di avere obiettivi comuni e condivisi

Mi hanno fatto capire quanto, sia che si chiamino KPI o OKR, lo scopo finale è sempre lo stesso: misurare ciò che conta.

Ascoltare le storie reali evidenziate nel libro di John Doerr di organizzazioni che utilizzano gli OKR per ottenere risultati significativi ha dato ulteriore spunti per il lavoro di trasformazione che si sta svolgendo nell’amministrazione locale.

Sfide e opportunità nel settore pubblico

Non è un segreto che il lavoro dell’amministrazione locale abbia le sue sfide. Quando sono entrato nel settore pubblico, quasi venti anni fa, sono rimasto colpito nello scoprire che in qualche modo era stato proiettato in un mondo parallelo, ricco di pratiche e tecnologie non proprio all’ultimo grido.

Talvolta ho provato la sensazione di non essere compreso o di non comprendere, sentendomi un alieno proveniente dallo spazio, pieno di pratiche e idee fuori luogo che provenivano da un pianeta chiamato “settore privato”.

Del resto, sono rimasto affascinato dal potenziale dell’amministrazione locale e dall’opportunità di avere un impatto diretto e positivo sulla comunità per cui si lavora, aspetto incredibilmente attraente.

Inoltre, sono rimasto sbalordito dalla ricchezza di dati tenuti in ostaggio da processi molto migliorabili e sentito in dovere di dare loro la giusta libertà.

All’epoca mi resi conto che c’era molto da fare per fornire una comunicazione e servizi migliori. Tuttavia, tradurre la mia visione in obiettivi allineati e metriche tangibili è stato un compito non banale. Riflettendoci, un metodo strutturato  avrebbe facilitato questo processo, rendendolo più efficiente e fornendo metriche significative per definire nuovi obiettivi e iniziative.

Abbracciare la modernizzazione e l’innovazione

Oggi le amministrazioni locali si trovano di fronte all’arduo compito di mettersi al passo con i rapidi progressi tecnologici, costrette a balzare direttamente nella quarta o quinta rivoluzione industriale, in cui scorrazza l’intelligenza artificiale, costruendo nuovi servizi con le piattaforme abilitanti come appIO, pagoPA, Spid e CIE. È un compito che stanno svolgendo egregiamente, pur nelle difficoltà derivanti dal poco personale e dalle non diffuse competenze digitali.

Questa transizione rappresenta un’enorme sfida per i lavoratori del settore pubblico di tutto il mondo (non solo in Italia), alle prese con l’improvvisa accelerazione post covid e dell’IA e una riduzione dell’attrattività e del personale nel lavoro pubblico.

Una politica attenta al tema del digitale e ad una cultura dell’innovazione diventano quindi tasselli fondamentali di una PA post PNRR, che vuole proseguire a migliorare, ed essere a prova di futuro rispetto alle imminenti sfide finanziarie, culturali, generazionali e ambientali.

L’obiettivo è quello di modernizzare i processi degli enti, eliminare la carta, abbattere i silos e superare la zona di comfort di ognuno per imparare e adattarsi a nuove politiche, protocolli e tecnologie. Il piano strategico, di per sé, è un esempio di come anche nella PA locale si debba sforzarsi per:

• creare obiettivi strategici identificando elementi d’azione significativi
• definire KPI misurabili
• definire scadenze realistiche e
• valutare con oggettività lo stato attuale (as-is) per arrivare ad uno nuovo stato migliorativo (to-be).

Prima di buttarsi a capofitto nel voler “fare IA” (qualunque cosa voglia dire, e non rispondete in coro “chatbot” mi raccomando!) bisogna ragionare di aspetti organizzativi, processi e procedure.

E quindi in primis lavorare sul capitale umano, perché le persone e la gestione del cambiamento sono alla base di un processo di trasformazione digitale di un ente. Questi aspetti organizzativi, sommati ad un’analisi dei processi che porti a un inserimento degli OKR come strumento di definizione di obiettivi ambiziosi, in ottica di PIAO e Piano delle Performance, sono una delle vie migliori per superare il debito tecnico della PA a livello di strumenti e migliorare l’uso dei dati, garantendo spazio a nuovi mindset e progetti associati all’IA.

Liberare e usare i Dati

C’è ancora molto lavoro da fare. Dobbiamo liberare il potenziale della grande quantità di dati ancora prigionieri di processi governativi obsoleti e usarli per fornire servizi più efficaci ed efficienti. Dobbiamo usare questi dati per misurare il miglioramento e trasformare i processi, non solo pensando alle tecnologie che abbiamo a disposizione ma pensando soprattutto alle aspettative della comunità (cittadini e imprese). Per dirla con le parole di W.E. Demming, “In Dio crediamo. Tutti gli altri devono portare i dati”.

Gli OKR possono insegnarci a usare meglio i dati di come lo facciamo ora, partendo dalle persone. Perché persone allineate alla missione del civil servant possono fare davvero la differenza, in qualunque PA si trovino, se gli obiettivi sono chiari, condivisi e collegati a un sistema premiante.

Lo scopo è misurare veramente ciò che conta e concretizzare iniziative in linea con gli obiettivi strategici di una PAL (comune) post PNRR , che si prepara alla seconda onda dell’IA, ovvero quella degli agenti.