Il Customer Satisfaction Management nella riforma della PA

La riforma e, in generale, le azioni per la modernizzazione e l’efficientamento della Pubblica Amministrazione, sono obiettivi centrali nelle politiche delle economie occidentali da ormai due decenni. Un moderno sistema di servizi pubblici appare infatti come il fondamento sia dei nuovi diritti di cittadinanza, sia delle esigenze di competitività del paese. La capacità di formulazione e di governo di politiche pubbliche adeguate a rispondere alle esigenze della complessità, la capacità di offrire a cittadini e imprese servizi all’altezza delle sfide della competizione globale sono centrali negli indirizzi europei così come nel nostro sistema istituzionale.

Su questa linea, la strategia definita dal Ministro per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione vede come fondamento teorico il paradigma di Hirschman di voice, exit e loyalty, dove per Exit si intende la possibilità di scegliere tra fornitori alternativi di servizi pubblici, che richiama la necessità di ridisegnare il perimetro di azione tra pubblico e privato; per Voice, la critica costruttiva o la protesta con la quale i cittadini pretendono maggiori e migliori servizi pubblici; per Loyalty, la credibilità dello stato che nasce dalla soddisfazione per la qualità dei servizi e dall’accountability dell’amministrazione. Si tratta pertanto di un preciso riferimento alla necessità, per le amministrazioni, di perseguire non astratti obiettivi e modelli di cambiamento organizzativo, bensì di introdurre prospettive a approcci customer centric e di attivare meccanismi di “voice” da cui trarre le indicazioni per un effettivo miglioramento della qualità dei servizi erogati.

Da questo punto di vista il Customer Satisfaction Management (CSM), che attiva dei canali di ascolto e di espressione consapevole di attese ed esigenze, consente di rompere il circolo vizioso della speculare debolezza di cittadini e amministrazioni, innescando un nuovo rapporto fra PA e società civile, il cui coinvolgimento nella gestione dei servizi è funzionale sia al rafforzamento di meccanismi di voice sia alla sperimentazione di innovazioni nei processi di gestione, in un circolo virtuoso di reciproco empowerment e crescita. L’esito finale è un progressivo innalzamento della qualità dei servizi pubblici, della governance territoriale e, infine, della competitività delle aree di riferimento.

L’attenzione verso la soddisfazione degli utenti dei servizi pubblici e la sua misurazione e valutazione assume inoltre, oggi, in Italia, una nuova centralità data dal suo posto chiave nell’ambito del “ciclo della performance” che è uno dei punti fondanti della legge delega per la riforma della macchina pubblica (L.15/2009) e del successivo decreto delegato n. 150/2009. In considerazione di questa importante ed innovativa disposizione di legge nessuna amministrazione può ignorare la gestione della soddisfazione degli utenti, che diventa anzi uno dei presupposti per la misurazione della performance organizzativa e quindi del Piano della performance e della Relazione sulla performance.
Di fronte a questo decisivo ingresso del CSM nell’impianto legislativo della riforma non si può sottovalutare il rischio che esso sia percepito dalle amministrazioni, specie da quelle meno sensibili, esclusivamente come un ulteriore appesantimento burocratico ed un ennesimo adempimento che non incide né sui modelli organizzativi né sulla qualità dei servizi erogati.

Appare quindi necessaria un’azione di diffusione del CSM che sia orientata a farne un potente strumento di miglioramento delle amministrazioni. Se questo è vero ovunque, a maggior ragione è vero nelle aree dove la qualità dei servizi pubblici, in presenza di un tessuto sociale più fragile, è ancor più decisiva per la qualità della vita dei cittadini e delle imprese e dove, di converso, è mediamente meno diffusa in generale la cultura della misurazione e della valutazione e, conseguentemente, l’attenzione alla soddisfazione degli utenti.

Riferendoci nello specifico alla nostra Penisola, non è banale cogliere anche su questa dimensione il pluricitato divario Nord – Sud. Nonostante il trend sia di deciso miglioramento della Pubblica Amministrazione nel suo complesso, l’area del Mezzogiorno registra un distacco ancora netto rispetto agli obiettivi di performance attesi dal sistema pubblico e una generale difficoltà nell’introduzione di nuove culture amministrative, modelli organizzativi e strumenti gestionali. Si tratta, naturalmente, di una valutazione di ordine generale: anche nelle regioni dell’Obiettivo Convergenza vi sono situazioni di eccellenza, che tuttavia rimangono esperienze isolate e – di per sé – non in grado di creare un effetto di traino verso l’alto senza un adeguato supporto. Analogamente, accanto ad una situazione di “domanda debole” da parte delle amministrazioni, si registra anche una debolezza della società civile nell’esprimere una richiesta di modernizzazione dei servizi pubblici. E’ questa una situazione che genera un circolo vizioso, in cui l’amministrazione non svolge (non sempre, non sempre adeguatamente) un ruolo di stimolo e di empowerment del tessuto sociale; il tessuto sociale non sprona l’amministrazione a perseguire obiettivi di miglioramento e di servizio.

Non a caso e proprio sulla base del riconoscimento di un gap da sanare e, soprattutto, della necessità di agire sia sulla emancipazione delle amministrazioni che del tessuto sociale, stimolando il civismo, il PON GAS FSE 2007 – 2013 ha posto alla base delle azioni di rafforzamento del sistema pubblico le strategie del coinvolgimento dei cittadini e degli stakeholder come innesco di processi di miglioramento continuo delle performance. Da questo punto di vista, il PON GAS individua azioni e strumenti di supporto per l’attuazione dell’indirizzo politico per la riforma della PA formulato nella presente legislatura.