MEF: il datacenter unico obbliga a un cambio organizzativo

L’unificazione di più CED in un’unica struttura centralizzata, richiede un evidente impegno del management relativamente alle scelte strategiche ed alle soluzioni tecnologiche adottate. È indubbio infatti che l’aspetto tecnico sia quello che richiede particolare attenzione, necessità di competenze ed introduce i fattori di rischio più elevati nell’ambito del progetto. Tuttavia la relocation affrontata dalla DSII non ha implicato solo un upgrade tecnologico ma si sono resi necessari importanti interventi sugli spostamenti di personale (proprio o di terzi), delle sostituzioni di competenze e soprattutto l’evoluzione e la revisione dei processi esistenti.

Per quanto appena detto è facilmente intuibile capire come l’approccio organizzativo sia stato determinante e complesso, ma questo è diventato veramente sfidante quando, come di fatto è avvenuto, si è aggiunto un cambiamento nella natura delle mansioni del personale. In pratica contestualmente alle attività tecniche legate al progetto di relocation, l’intera DSII ha rivisto la propria organizzazione che fino ad allora prevedeva attività di natura tecnica (sviluppo applicativo e conduzione dei sistemi), per affidare la parte di operation alla società in house e concentrarsi, migliorandone notevolmente l’efficacia, sul governo dell’IT sotto diversi punti di vista. In primis essere pronta a recepire gli indirizzi strategici dell’Amministrazione per declinarli in linee di azione IT governandone gli sviluppi a garanzia del raggiungimento degli obiettivi prefissati. A supporto della riorganizzazione sono stati quindi approntati corsi di formazione per il tutto il personale della DSII contemporaneamente a nuovi inserimenti di competenze informatiche di alto livello, molte delle quali provenienti da software farm note e di grandi dimensioni. L’introduzione di nuove forze e nuove conoscenze ha indubbiamente arricchito la Direzione, non solo in termini tecnici ma soprattutto metodologici. Ciò premesso la DSII ha deciso di adottare un’organizzazione per processi, con:

• un PMO che sovraintende tutti i progetti,
• uffici di demand per le diverse aree di business,
• uffici di governo sulle attività legate agli sviluppi applicativi ed infrastrutturali,
• un ufficio che cura tutta gli aspetti inerenti la comunicazione, l’assistenza ed il monitoraggio dei servizi IT,
• un ufficio di qualità ed audit che, attraverso controlli interni, dia ulteriori garanzie e rassicurazioni alla direzione generale in merito all’osservanza delle politiche emanate.

La DSII è quindi dovuta intervenire pesantemente sull’organizzazione interna ristrutturando, con l’adozione delle best practices del change management, i propri Uffici in modo tale da riformulare le singole mission e la funzione strategica e di governo (e non più operativa) della Direzione in un’ottica di miglioramento dei servizi per l’utente. Sono stati definiti nuovi ruoli e rimodellati i vecchi, sono stati stabiliti i confini di manovra e le competenze specifiche degli uffici, eliminando (o riducendo) ove possibile le aree “grigie” di sovrapposizione delle responsabilità. In particolare è stata dichiaratamente adottata la metodologia ITIL nella definizione e descrizione di tutti i processi di sviluppo ed erogazione dei servizi, sono stati definiti e concordati degli SLA, sono state pianificate ed implementate azioni di “miglioramento continuo” e ci si è ispirati a standard quali la ISO/IEC 27001 per tutto ciò che concerne la ISMS. Interventi molto impegnativi per tutto il personale che ha dimostrato una capacità adattativa che certamente può essere vantata come sforzo esemplare che una Pubblica Amministrazione ha affrontato per migliorare l’efficienza dei servizi erogati. Ritengo personalmente che tale capacità sia un valore determinate affinché un’organizzazione possa prepararsi e reagire ai cambiamenti che nel mondo IT sono molto frequenti ed in continua evoluzione.

L’istituzione di una Governance IT, così come appena descritta, ha quindi permesso di raggiungere obiettivi importanti ma soprattutto ha messo le basi per poter essere nelle condizioni di affrontare progetti più sfidanti e governare servizi più voluminosi. Con la “cessione” delle attività esecutive di operation alla società in house, la DSII si può oggi concentrare sulle scelte strategiche che altrimenti – in parallelo con la gestione del day-by day – si sarebbero protratte in tempi non compatibili con gli adeguamenti normativi e le indicazioni dell’AgID sull’innovazione digitale del Paese.

Gli obiettivi primari del progetto, quali la razionalizzazione di macchine e spazi ed il risparmio nella gestione dei sistemi, sono stati pertanto raggiunti. Con la riorganizzazione delle risorse e l’adozione di una efficace governance IT, stanno migliorando le prestazioni di tutta la filiera del service management : dall’ottimizzazione nell’impiego delle risorse al potenziamento del catalogo dei servizi, dall’aumento della base di utenti serviti al miglioramento dei livelli di servizio percepiti, dall’innovazione tecnologica ad un positivo riscontro nella customer satisfaction.

Questa non è solo la realizzazione di un progetto isolato, è la prima concretizzazione di un percorso che vuole rendere il Paese allineato alle maggiori potenze mondiali e non solo in ambito privato ma soprattutto nella sua colonna dorsale che lo sostiene e lo guida: la Pubblica Amministrazione. Un vecchio proverbio giapponese recita: “Nessun uomo può riuscire a trovare il modo migliore per fare una cosa senza iniziare ad avere davvero voglia di farla”. Il personale della DSII ha dimostrato questa volontà e continua a crederci.