Oltre il Covid -19: la transizione organizzativa continua di Roma Capitale tra nuove consapevolezze e lavoro di squadra

Il 2020 volge al termine: un “anno horribilis”, ma anche un percorso costellato da saliscendi, da tappe inevitabili e sfide colorate di blu e verde (con riferimento al binomio tra digitale e sostenibilità) per le pubbliche amministrazioni. Al FORUM PA, nella doppia edizione online di quest’anno, siamo partiti con la condivisione delle nostre esperienze, abbiamo fatto proposte ma ci siamo posti anche degli interrogativi a cui è tempo di dare risposte, al fine di consolidare il nuovo ruolo di Roma Capitale “on life” quale motore di innovazione “umanamente digitale”. Ma come essere il “traino della ripartenza dell’intero Paese”? In quale modo contribuire alla realizzazione di una smart nation? Una funzione strategica e fondamentale, in tal senso, afferisce all’area dirigenziale. Ne parliamo con Antonella Caprioli, esperta di management pubblico e attualmente Direttore del Dipartimento Partecipazione Comunicazione e Pari Opportunità e dell’Ufficio di Supporto al Responsabile della Protezione dei Dati Personali di Roma Capitale.

Direttore Caprioli, uno degli slogan che è emerso a gran voce dall’ultima edizione del FORUM PA è stato: “Cambiare la PA per cambiare il Paese”. Per trainare questo cambiamento è necessaria una classe dirigente consapevole e resiliente. Ci sarà una nuova PA dopo il Covid? Quali sono, secondo lei, gli step strategici per passare dall’emergenza alla ripresa?

Stiamo già vivendo una nuova dimensione del modo di fare amministrazione. Passati i primi mesi di stordimento generale e nei quali, ad onor del vero, le pubbliche amministrazioni non si sono mai fermate ma hanno saputo imporsi come modello di resilienza, adesso stiamo dando forza applicativa alle novità che ci hanno coinvolto. Il gruppo dirigente di Roma Capitale, in realtà, è già molto allenato a gestire l’emergenza organizzativa applicando, inconsapevolmente, il modello ADKAR[1], senza riuscire ancora a mettere a sistema “le buone pratiche-abitudini” che sono adottate a livello di singola struttura o territorio. Gli step strategici partono dalla base organizzativa (l’anima di ogni Ente) fino all’adozione di soluzioni digitali abilitanti che mettano sempre al centro il cittadino e le sue necessità. Il nuovo CRM/CDC (Citizen Relationship Management/Casa Digitale del Cittadino) imporrà (insieme al Covid -19) di guidare i nostri modelli organizzativi verso una dimensione cittadino/impresa centrico del modo di fare amministrazione.

L’adozione del citizen relationship management è strettamente correlato ad un programma di change management: in quale modo entrambi investiranno la mission dell’Ente Capitolino?

Entrambi mirano a rinnovare in maniera corale, condivisa e profonda la mission del nostro Ente. È opportuno ricordare che il progetto CRM è partito due anni fa, subito dopo aver concluso il progetto del nuovo Portale Istituzionale, uno dei primi obiettivi raggiunti del programma Agenda Digitale. Nel nostro Ente, come in tutte le P.A., la vera rivoluzione copernicana sul piano organizzativo l’ha fatta il Covid-19 e, grazie al CRM e al progetto di change management, avviato a novembre scorso e rivolto sia all’area dirigenziale sia ai dipendenti, viene messa a disposizione dei dirigenti capitolini una vera e propria bussola per guidare il cambiamento che, in primis, è di natura culturale. In passato in questo Ente, gli agenti di cambiamento sono stati selezionati da soggetti esterni. Oggi non sarà più necessario. All’interno di ogni Struttura, in parte la selezione dovrebbe averla fatta la stessa gestione dell’emergenza, in modo particolare nell’ambito delle Strutture di linea che hanno concorso alla “sopravvivenza dei servizi finali alla cittadinanza e alle imprese”, nonché garantito l’accesso ai servizi e alle informazioni. Il cambiamento organizzativo impone un “ascolto strutturato”, attraverso la condivisione continua con i propri collaboratori degli atti di programmazione e pianificazione operativa, di monitoraggio dell’esecuzione dell’attività amministrativa ordinaria e di quella di sviluppo.

Cosa si intende esattamente per change management in ambito pubblico?

È un approccio che impone al gruppo dirigente di cambiare la “cassetta degli attrezzi” per governare la transizione digitale che, altro non è, che una continua transizione organizzativa. La differenza rispetto al passato è che deve essere pianificata, sistemica, accompagnata…da soli non ce la potremmo fare. Fondamentale è il lavoro di squadra. Le difficoltà nel gestire il cambiamento nelle P.A. sono determinate dal fatto che non esiste una procedura, un manuale. Il cambiamento attiene alle cosiddette “funzioni dirigenziali/manageriali”, non può esistere un “codice delle procedure di cambiamento”.

A proposito di organizzazione. Il 9 dicembre scorso il Ministro Dadone ha approvato le tanto attese Linee Guida per il POLA (Piano Organizzativo del Lavoro Agile). Ci sarà un nuovo paradigma di lavoro pubblico?

Ne sono certa. Max Weber affermava che il “senso” è il motore dell’azione[2]. Questo vale anche per l’azione amministrativa. L’emergenza Covid -19 ha ribaltato il paradigma dell’organizzazione del lavoro. Adesso ce n’è uno nuovo: più che controllare le prestazioni dobbiamo controllare i risultati. Il POLA ci offrirà la grande opportunità di progettare nuovi modelli di organizzazione del lavoro per consolidare quello che è stato sperimentato nelle P.A. in pochi mesi. Si apriranno senza dubbio altri orizzonti culturali legati allo svolgimento e alla stessa percezione del lavoro pubblico, collegato non solo al concetto di “amministrare” ma anche al reale miglioramento della qualità di vita di tutti i cittadini, e tra di essi, anche dei nostri dipendenti.

L’evidenza emersa in questi mesi (diventata urgenza) è la necessità di lavorare concretamente per diffondere una “consapevolezza digitale”: ossia il digital divide si combatte rendendo i cittadini edotti su rischi e potenzialità. Lei è passata dall’essere Direttore del Dipartimento Organizzazione e Risorse Umane al Dipartimento Trasformazione Digitale. Avendo una vision molto ampia, che va dalla gestione del “capitale umano” fino ai progetti di innovazione di Ente, in che modo inquadra anche questo argomento?

Dobbiamo tendere alla costituzione di una “human smart city” perseguendo l’attuazione di due principi: la centralità del fattore umano e la formazione continua come leva indispensabile per non subire la transizione digitale in atto nel modo di fare servizio pubblico, reso inevitabile dall’attuale pandemia. Roma Capitale ha iniziato in “tempi di pace” un articolato percorso sulle competenze digitali. Già a partire dal 2016 ha, infatti, consolidato una strategia: non l’ha solo scritta ma anche attuata[3]. Abbiamo fatto nostro il principio che il settore che non si digitalizza produce CO2 organizzativo e molti sono i tasselli che abbiamo composto: dal CRM alla Casa Digitale del Cittadino fino alla city data platform. Un percorso di “resilienza digitale” che non potremmo raccontare come un caso di successo se non avessimo creato i presupposti per vincere questa sfida, affrontando, in parallelo, il problema del digital divide della cittadinanza, attraverso l’istituzione dei Punti Roma Facile e la Scuola Diffusa di cittadinanza digitale. Non possiamo più permetterci di agire in ottica di “adempimento digitale”, ma dobbiamo far sì che, alla nostra offerta di servizi digitali, possa corrispondere un più alto livello generalizzato di competenze digitali, interne ed esterne all’Amministrazione.

Edwards Deming affermava “Senza dati sei solo un’altra persona con un’opinione”. Altro tema focale per l’innovazione delle pubbliche amministrazioni è la gestione dei dati sia in termini di GDPR sia nel nuovo sviluppo delle city data platform ai fini della corretta governance della città. Spesso c’è il rischio che questi argomenti siano percepiti dai cittadini come astratti e invece…

È invece una dimensione più concreta che mai. I dati sono il nuovo petrolio. In questa prospettiva, è stato fatto un percorso costellato da tappe concrete: siamo partiti dalla trasformazione dei dati amministrativi in dati statistici, creando una sezione dedicata a “Dati e statistiche” sul Portale istituzionale, poi abbiamo realizzato il portale dedicato agli “Open Data” nel 2018 e, a novembre scorso, è stata presentata la city data platform, come vero e proprio strumento di governance alla base della realizzazione di Roma Smart City. Anche in questo caso è un discorso qualitativo. 

Il percorso di transizione digitale dell’Ente è stato suggellato dal rapporto ICity Rank 2020: Roma Capitale è passata dal 15° al 4° posto nella classifica delle città più digitali d’Italia. Tra gli indicatori: l’accessibilità online dei servizi pubblici, la disponibilità di app di pubblica utilità, l’adozione delle piattaforme digitali, l’utilizzo dei social media, il rilascio degli open data. Per quanto riguarda la digital experience, Roma Capitale cosa sta facendo per continuare a migliorarla?

Stiamo lavorando sulla qualità oltre che sull’allargamento del ventaglio di servizi disponibili interamente online.  Stiamo lavorando sul circuito virtuoso dell’ascolto del cittadino e sulla qualità percepita attraverso la predisposizione di questionari rivolti agli utenti, ma anche implementando le campagne di comunicazione su quello che è in atto o sulle evoluzioni in divenire: penso al subentro in ANPR o all’anticipo, sui tempi previsti dalla legge nazionale, dell’accesso ai nostri servizi in modalità SPID only a partire giàdal 1 gennaio 2021. Non ci fermiamo anche per quanto riguarda il look and feel del nostro Portale Istituzionale. Molte azioni di implementazione, in termini di servizi e di contenuti fruibili da cittadini e stakeholder, sono già in itinere, a consolidamento delle novità di quest’anno (la nuova welcome page, la sezione dedicata esclusivamente ai servizi online, i mini-siti del dominio comune.roma.it e le nuove App). Il 2021 ci vedrà procedere in questa direzione senza il bisogno di guardare indietro: le premesse per farlo ci sono tutte.

Per concludere, quali sono i concetti chiave del “Restart” di Roma Capitale?

Transizione organizzativa, qualità dei servizi e cambiamento del modo di fare amministrazione in direzione citizen friendly.

[1] Il nome ADKAR è un acronimo che proviene dalle parole inglesi: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. I risultati raggiunti in ogni step permettono di passare a quello successivo.

[2] In “Economia e Società”, Max Weber, uno dei padri fondatori della sociologia moderna, distingue l’agire umano dall’agire sociale. L’agire sociale weberiano è sempre un atto intenzionale dotato di senso, anche nel caso di una relazione sociale, poiché essa si verifica quando il comportamento di più agenti è caratterizzato da un “senso comune” presente nella loro azione.

[3] Vedi anche il sito Roma Innovation