Dirigenza pubblica: le tentazioni del nuovo Ministro

Caro Ministro, anche se ancora non ti conosco e neanche so a che schieramento politico farai riferimento, voglio bruciare i tempi e metterti da subito in guardia contro alcune delle principali tentazioni che aleggiano su Palazzo Vidoni, che io bazzico ormai da tanti anni, soprattutto quando si parla di dirigenza pubblica. Non è tutta farina del mio sacco: ieri abbiamo riunito proprio a Palazzo Vidoni un centinaio tra chi, professori e dirigenti della PA centrale e locale, ha passato tutta la sua vita lavorativa cercando di contribuire alla riforma della PA e gli abbiamo chiesto se aveva ancora un senso parlare di management pubblico. Ne è uscito un quadro di grande interesse che è alla base, caro Ministro, di questi mie considerazioni e che fa riferimento anche a questo documento di Mauro Bonaretti.

La prima e più pericolosa tentazione è quella di voler passare alla storia con una riforma epocale: rinuncia, ti prego, a mettere il tuo nome su un ennesimo tsunami e non cadere nella straordinaria quanto del tutto immotivata fiducia nelle funzioni taumaturgiche delle norme.

La seconda tentazione è di restare a Palazzo Vidoni e di giudicare l’amministrazione, la sua efficacia e il suo grado di innovazione, da lì. Lo sguardo dal Ministero è quanto meno parziale, spesso di comodo, e ti nasconde la straordinaria ricchezza della realtà e anche tutte le sperimentazioni positive, ma anche e soprattutto tutti gli errori e tutti i fallimenti che, invece di scoraggiarci, dovrebbero insegnarci il cammino.

Da qui scaturisce una terza possibile seduzione, che nasce, come la maggior parte dei suggerimenti del diavolo, da buone intenzioni, ma che forse è la più subdola: quella di vedere una PA in bianco e nero invece che a colori o, fuor di metafora, di pensare che esista un’unica amministrazione che possa essere governata da un unico corpus normativo che, necessariamente a quel punto, vada a regolamentarne tutti gli aspetti operativi. Le attuali norme sugli incarichi temporanei dall’esterno, sugli investimenti nelle risorse umane, sulla valutazione, sui mille adempimenti derivati da pur giuste istanze e che si chiamano di volta in volta piano delle performance, o della trasparenza, o dell’anticorruzione, o della valutazione, o della sicurezza, ecc. ne sono un esempio che depotenzia l’autonomia e la responsabilità della dirigenza e intasa, senza quasi alcun contatto con la realtà operativa, le scrivanie di tutte le amministrazioni: siano esse di cento o di centomila dipendenti.

Ma allora, mi dirai, come faccio a incidere su una dirigenza che mi accorgo essere demotivata, vecchia, spesso autoreferenziale e molte volte allergica ad essere valutata?

Il consiglio principe è di passare dal piano delle norme al piano della realtà, che non può essere che quello della risposta ai bisogni delle persone e delle imprese, e di partire dalle diverse missioni delle diverse amministrazioni, andando a guardare (di nuovo, caro Ministro, vien fuori che al Ministero ci dovresti stare ben poco e molto invece in giro per l’Italia) quel che di meglio si fa, cercando di capire il come e il perché dei successi e ponendosi come obiettivo non di esportare o di riusare, altro pericoloso e inutile idolo, ma di creare le condizioni, il contesto, perché tali successi non siano estemporanei e casuali.

Qualcosa quindi si può e si deve fare: ecco qualche idea in estrema sintesi, tratta dal documento citato di Bonaretti. Per un esame più dettagliato ti rimando al testo, ma anche a futuri approfondimenti per cui non ti mancherà occasione se istituirai, come mi auguro, un proficuo metodo di lavoro basato sull’ascolto.

“Creiamo le condizioni per una mobilità reale come fattore di successo e generiamo un vero mercato del lavoro della dirigenza pubblica, diamo rilievo e reputazione pubblica alla responsabilità dirigenziale, inneschiamo un trasparente controllo sociale, mettendo nelle condizioni i cittadini di attribuire le responsabilità politiche alla politica e quelle gestionali alla dirigenza, assumiamo il rischio del raggiungimento degli outcome come una scommessa della quale rendere conto, creiamo gli strumenti operativi per l’innovazione, liberiamo la dirigenza dalla burocrazia di adempimenti inutili.
Tutto questo si può già fare. Costruiamo progetti concreti in questa direzione e solo dopo chiediamoci quali norme ce li impediscono.”

Progetti che siano però specifici, mirati, tesi al raggiungimento di obiettivi precisi e misurabili e a risolvere problemi concreti. Siamo un po’ stanchi di “innovazioni di processo”, che poi non cambiano le cose. L’innovazione vorremmo sperimentarla cercando soluzioni innovative a bisogni sociali vecchi e nuovi che, ahimè, in questo momento non mancano davvero.