Il diversity management nella PA: strategie e opportunità nella gestione del personale

Questo articolo dedicato al diversity management nella PA è tratto dal capitolo “Lavoro pubblico e cambiamento organizzativo” dell’Annual Report di FPA presentato il 18 gennaio 2024. La pubblicazione è gratuita

Il 9 ottobre del 2023 è stato assegnato il premio Nobel per l’Economia 2023 alla statunitense Claudia Goldin per il suo lavoro di ricerca sulla partecipazione delle donne al mercato del lavoro e sulle cause del divario di genere.

Parlare di politiche di genere è solo uno dei focus point del Diversity Management, noto per essere un approccio strategico della gestione del personale con la finalità di promuovere la diversità e l’inclusione. Il Diversity Management si focalizza sul riconoscimento e sulla valorizzazione delle differenze, quali quelle legate all’età, al genere, all’etnia, alla religione, alla cultura, all’orientamento sessuale e altro ancora.
Diversity, Inclusion ed Equity (DE&I) sono parole distinte ma oramai associate nel lessico organizzativo e aziendale perché giustamente connesse: dove c’è diversità serve inclusione e uguaglianza.

La Diversity si manifesta quando garantiamo una varietà di individui tra i dipendenti, considerando fattori come genere, età, appartenenza etnica, orientamento sessuale, religione, cultura. Avere una forza lavoro diversificata significa avere persone con diverse prospettive, esperienze e competenze che contribuiscono alla ricchezza e alla creatività dell’ambiente organizzativo.

L’Inclusion è la cultura che permette agli individui di essere rispettati e valorizzati e quindi di essere veramente integrati e coinvolti. Significa eliminare barriere e comportamenti discriminatori, promuovere la parità di opportunità, sostenere lo sviluppo individuale e assicurarsi che le persone siano coinvolte e partecipino appieno all’organizzazione.

L’Equity è il principio fondamentale secondo il quale è importante riconoscere le differenze individuali e garantire che le persone abbiano accesso alle stesse opportunità e risorse in base alle loro esigenze specifiche. L’equità riconosce che le persone partono da situazioni diverse e pertanto è necessario prevedere misure speciali o trattamenti differenziati – ad esempio azioni positive, quote di genere, programmi di inclusione – per garantire un risultato appropriato. Equity si differenzia però da equality (uguaglianza), il principio fondamentale secondo il quale tutte le persone devono avere le stesse opportunità e un trattamento equo, indipendentemente dalle loro differenze, mirando a sradicare qualsiasi forma di discriminazione, sia essa sistemica o individuale. Nelle politiche DEI il termine equity è spesso ritenuto più appropriato rispetto ad equality perché affronta in modo più efficace le sfide legate alla diversità, all’equità e all’inclusione.

Un’organizzazione che adotta politiche DEI introduce azioni e strategie volte a creare ambienti più aperti, equi e inclusivi, nei quali non solo vengono riconosciute e valorizzate le differenze individuali dei dipendenti, ma in cui si investe sull’empowerment delle persone, consentendo loro di mettere a frutto le proprie competenze e contribuire alle performance organizzative. Adottare politiche di gestione del personale incentrate su diversità, inclusione e uguaglianza non deve costituire una mera operazione di ‘washing’, che cerca di presentare un’immagine positiva o di responsabilità sociale, senza che le azioni effettive possano riflettere realmente tale impegno.

In termini organizzativi sono molteplici i buoni motivi per adottare politiche DEI:

• motivare e coinvolgere i dipendenti;
• creare una cultura della collaborazione;
• promuovere le opportunità professionali;
• stimolare l’innovazione dei processi e dei servizi;
• migliorare la performance organizzativa;
• alimentare la soddisfazione lavorativa individuale e verso l’azienda;
• incrementare la fidelizzazione.

Il Diversity Management nella pubblica amministrazione

Esploriamo ora il potenziale impatto del Diversity Management all’interno della pubblica amministrazione, approfondendo come si è diffuso in alcuni paesi. Per comodità di linguaggio viene utilizzata la terminologia Diversity Management, invece che DEI, in quanto quella convenzionalmente adottata nella gestione del personale orientata alla diversità.

Le prime esperienze di Diversity Management risalgono agli anni ’70 e ’80 quando negli Stati Uniti alcune organizzazioni iniziarono a riconoscere la diversità come risposta alla necessità di affrontare le disuguaglianze razziali e di genere e individuarla come risorsa per l’innovazione e la competitività aziendale. Tra le prime esperienze di Diversity Management di quel periodo: politiche di assunzione inclusive, programmi di formazione sulla sensibilizzazione alla diversità, promozione di ambienti di lavoro orientati al rispetto e valorizzazione delle differenze.

Nella pubblica amministrazione le prime esperienze di Diversity Management hanno iniziato a prendere forma negli anni ’80 e ’90, anche se con sensibili differenze da paese a paese. Tuttavia, la maggior parte di queste esperienze si è sviluppata principalmente in risposta all’obbligo normativo e in seguito all’adozione di direttive e leggi orientate a combattere la discriminazione in base al genere e all’età, all’orientamento sessuale e ad altre caratteristiche e a promuovere l’uguaglianza di opportunità per tutti i cittadini.

Il focus principale delle iniziative riguarda programmi di formazione sulla sensibilizzazione alla diversità e alla non discriminazione per i dipendenti, al fine di promuovere un ambiente di lavoro rispettoso delle differenze. Si tratta di programmi diffusi in diversi paesi soprattutto quelli occidentali, dagli Stati Uniti all’Australia, dalla Gran Bretagna al Belgio, dalla Svezia all’Italia.

Negli Stati Uniti, Paese pioniere nell’adozione di politiche di Diversity Management nel settore pubblico, tra le azioni più interessanti ci sono: politiche di assunzione inclusive e investimenti per garantire pari opportunità di carriera; azioni a sostegno dell’incremento della rappresentanza di donne, minoranze etniche e altre categorie sottorappresentate in ruoli di leadership; sistemi di monitoraggio e reporting per valutare l’efficacia delle politiche di Diversity Management e per garantire il rispetto delle leggi anti-discriminazione.

In Spagna molte organizzazioni pubbliche hanno sviluppato piani d’uguaglianza e piani d’inclusione per garantire che le politiche, le pratiche di assunzione e gli sviluppi di carriera siano equi e inclusivi, focalizzandosi sulla promozione di persone con disabilità, donne e altre categorie sottorappresentate. Sempre in Spagna sono state introdotte le quote di genere per garantire una maggiore rappresentanza delle donne in posizioni di leadership.

In Francia molte agenzie pubbliche sviluppano Piani di Azione specifici per promuovere la parità e la diversità tra i dipendenti, piani che possono includere obiettivi di assunzione, promozione e formazione. Nella PA francese spesso vengono monitorati i dati demografici dei dipendenti al fine di valutare la diversità all’interno dell’organizzazione e misurare i progressi e l’efficacia delle politiche di Diversity Management. Sempre in Francia ci sono azioni mirate per aumentare la presenza delle donne in ruoli di leadership e ridurre le differenze salariali di genere.

Questi sono solo alcuni paesi in cui il Diversity Management è stato applicato nella pubblica amministrazione. Molte altre nazioni in tutto il mondo hanno intrapreso iniziative simili per promuovere l’uguaglianza, l’inclusione e la diversità tra i dipendenti pubblici.

Le esperienze di Diversity Management nella pubblica amministrazione italiana

In Italia nel settore pubblico il Diversity Management non è così ampiamente diffuso come in altri paesi. Alcune amministrazioni hanno messo in atto alcune azioni per promuovere l’uguaglianza, l’inclusione e la diversità, prevalentemente implementando programmi di formazione.

Negli ultimi anni il crescente interesse per il Diversity Management è stato supportato da alcune normative, tra cui il Decreto Legislativo 11 aprile 2006, n. 198 “Codice delle pari opportunità tra uomo e donna”. Sono stati introdotti piani di azione positiva quali strumenti per promuovere l’uguaglianza e l’accesso equo alle opportunità, specialmente in contesti in cui donne e persone con disabilità sono storicamente svantaggiate o sottorappresentate.

Alcune pubbliche amministrazioni in Italia hanno introdotto per i dipendenti programmi di formazione e sensibilizzazione sulla diversità al fine di aumentare la consapevolezza e la comprensione della diversità. Così come è stata data attenzione alla promozione dell’inclusione delle persone con disabilità nei luoghi di lavoro pubblici, con leggi e politiche volte a garantire pari opportunità.

Negli ultimi anni le assunzioni di nuove fasce della popolazione ha posto la necessità di integrare i neo-assunti in contesti consolidati e poco inclini al cambiamento. Da un lato la presenza di una popolazione con un’età media pari a 50 anni, dall’altro l’ingresso di giovani e meno giovani nelle amministrazioni, ha reso necessario l’implementazione di azioni di trasferimento di competenze specifiche e di programmi di onboarding mirati all’inserimento lavorativo. Nonostante le evidenti esigenze di inserimento e di integrazione, i piani di onboarding sono a stretto appannaggio di poche amministrazioni, soprattutto di grandi dimensioni.

Sebbene siano visibili i progressi nella promozione della diversità e dell’inclusione nella pubblica amministrazione italiana, ci sono ancora sfide da affrontare e strategie da sviluppare per l’effettiva valorizzazione dei “diversi” talenti presenti.

La roadmap verso il Diversity Management

Esaminiamo ora come il Diversity Management potrebbe influenzare la pubblica amministrazione, definendo il suo campo di applicazione.

Le politiche di inclusione e non discriminazione tese a promuovere un ambiente di lavoro inclusivo non devono necessariamente basarsi sull’approvazione o sull’adozione di una normativa di riferimento, che è spesso la via privilegiata scelta dalla pubblica amministrazione per operare. Il primo step importante di un possibile piano sul Diversity Management dovrebbe fondarsi sul cambiamento culturale delle amministrazioni, che dovrebbero adottare un nuovo approccio per una gestione del personale consapevole e non semplicemente definito con una serie di norme. Il change management nella gestione delle risorse umane è quindi funzionale a implementare le azioni utili per il Diversity Management. Esaminiamo le azioni da implementare in una potenziale roadmap.

1. Innanzitutto, un programma di intervento sulla valorizzazione e sull’integrazione delle diversità deve essere necessariamente graduale e progressivo rispetto agli obiettivi, alle azioni e ai target.
2. Una prima utile azione in ottica DEI è lo sviluppo di programmi di formazione al fine di sensibilizzare i dipendenti e promuovere la consapevolezza delle sfide legate alla diversità. In una fase iniziale i programmi di formazione possono essere utilizzati sull’intera popolazione di ciascun ente ma successivamente è indispensabile passare da un obiettivo di sensibilizzazione ad uno di attuazione delle politiche sul Diversity Management, sviluppando ad esempio percorsi di formazione specifici e differenziati in base agli obiettivi formativi e ai target.
3. Una seconda possibile azione per agire effettivamente sulla gestione della diversità è la creazione di gruppi di lavoro o comitati per guidare e monitorare le iniziative dedicate alla DEI. Far lavorare direttamente le persone sui progetti consente alle politiche sulla diversity di essere pervasive e allo stesso tempo di alimentare l’engagement e la propositività.
4. Una terza azione è costituita da piani di assunzione e promozione equi: le organizzazioni pubbliche possono garantire che i processi di assunzione e promozione siano equi e basati sul merito, riducendo al minimo il rischio di discriminazione. In alcuni paesi occidentali sono previste quote o programmi di assunzione preferenziale per individui storicamente svantaggiati o appartenenti a gruppi minoritari.
5. Un’ulteriore azione è l’implementazione di piani di onboarding per i neoassunti per consentire il loro efficace inserimento e allo stesso tempo valorizzare il personale già presente per permettere il trasferimento di conoscenze e competenze. Pertanto, il mentoring e il reverse mentoring possono sostenere l’integrazione delle diverse generazioni all’interno della pubblica amministrazione, contribuendo inoltre all’age management.
6. Con il monitoraggio delle azioni implementate e l’analisi della composizione della forza lavoro, infine, è possibile raccogliere dati sulla diversità dei dipendenti, misurare i progressi nelle iniziative realizzate e rendere conto dei risultati.

Queste iniziative possono variare notevolmente da un’amministrazione all’altra, ma l’obiettivo comune è quello di promuovere un ambiente di lavoro inclusivo, riflettere la diversità delle comunità servite e migliorare la qualità dei servizi pubblici offerti. Una “roadmap per il Diversity Management” rappresenta un piano strategico che le organizzazioni possono adottare per migliorare il modo in cui accolgono e valorizzano le competenze e i bisogni del loro personale. Questa strategia agisce positivamente sulla motivazione e sulla retention, promuovendo l’inclusione, l’equità e la diversità tra i dipendenti, indipendentemente dalla loro etnia, genere, orientamento sessuale, abilità, età e background.