Innovazione è ri-organizzazione e processo, non solo digitale: best practices a confronto a Forumpa17

Il processo di digital transformation della PA non può prescindere da una forte sinergia tra componente tecnologica e componente organizzativa. Una necessità ribadita anche dal nuovo art. 17 del CAD, che ridefinisce le funzioni dell’ufficio responsabile della transizione alla modalità operativa digitale, ponendo particolare attenzione ai conseguenti processi di riorganizzazione. Ne abbiamo parlato a FORUM PA 2017 nell’ambito del convegno “Digitalizzazione della PA, change management e nuovi modelli organizzativi”, realizzato in collaborazione con Amazon web services, Cisco, Dell EMC, DXC technology, HP, Salesforce, in cui modelli di governance che si sono distinti nel panorama pubblico si sono presentati al pubblico. E’ l’esempio di Inail, nelle parole di Stefano Tomasini che dell’Ente è il Direttore centrale organizzazione digitale:” La realizzazione degli obiettivi legati alla digitalizzazione comporta la realizzazione di numerosi interventi non solo applicativi, ma di riprogettazione organizzativa nell’ottica digitale, di adeguamento operativo e delle infrastrutture, reti, servizi e sistemi”.

Il risultato finale del cambiamento dipende quindi dalla capacità strategica e gestionale di strutturare, pianificare e controllare tale complessità progettuale. Ad esempio in INAIL – DCOD ha comportato la necessità di ridefinire il modello organizzativo e realizzare il Piano strategico triennale dell’IT che indica principi, modelli, regole generali e macroprogetti lasciando ai piani operativi dei singoli programmi la definizione degli interventi specifici. Nel dettaglio le azioni sono state:

• Nuovo modello organizzativo e delle responsabilità
• Organizzazione operativa strutturata per processi e per progetti
• Nuovo modello di gestione del procurement
• Introduzione della logica del controllo (IT Financial)
• Nuovo modello di gestione delle infrastrutture
• Nuove modello di gestione del demand e sviluppo applicativo

Questo nuovo Modello Organizzativo in INAIL e lo sviluppo delle strategie e dei progetti riportati nel Piano Strategico IT hanno imposto l’esigenza di rivedere l’organigramma, i processi e i livelli di responsabilità della DCOD, superando alcuni dei limiti dei modelli precedenti.

Un processo di trasformazione complesso che ha coinvolto la stessa struttura dell’Ente, ma che ha registrato effetti ampiamente positivi nel lungo periodo.

Elemento di particolare rilevanza è stato la ridefinizione del rapporto di partnership con il fornitore, coinvolto fortemente nel progetto e puntualmente monitorato nel raggiungimento degli obiettivi previsti dal piano contrattuale da un comitato di governo, composto da rappresentanti dell’ente e dai fornitori stessi. Accanto a strumenti di valutazione e misurazione dei risultati, quindi, sono stati anche introdotti meccanismi virtuosi di competizione tra fornitori e di controllo reciproco, adottando metodologie comuni circa la valutazione, qualità e costi della fornitura IT. Quindi una gestione contrattuale centrata sulla governance e focalizzata al raggiungimento dei risultati.

Tra gli strumenti adottati l’IT Vendor Rating, introdotto per dare visibilità ai fornitori degli ambiti contrattuali oggetto di misurazione da parte dell’Ente. Trasparenza quindi nei processi, ma anche nei rapporti con le imprese fornitrici.

Importante è anche l’esperienza di Inps, che già da sette anni ha reso alcune delle tipologie di richieste trasmissibili solo per via telematica. Vincenzo Damato, Direttore Centrale Organizzazione e sistemi informativ:”La modifica delle procedure ha richiesto inevitabilmente una revisione dei processi. Non essendoci più il riconoscimento de visu allo sportello, abbiamo lavorato a sistemi semplici per i cittadini, ma anche sicuri per l’amministraizone”. “Oggi – continua Damato – stiamo lavorando a delle applicazioni che rispondano all’esigenza degli utenti di avere chiarimenti o indicazioni sulle procedure che li riguardano”.

Nella direzione di sviluppare piattaforme condivise e user centred, anche il protocollo d’intesa siglato tra il Senato della Repubblica e la Camera dei Deputati per il Polo Informatico parlamentare.

Ma lo scenario in cui si muovono oggi le pubbliche amministrazioni è molto complesso: minori fondi a disposizione delle pubbliche amministrazioni che vogliono “fare innovazione”; progressivo invecchiamento del personale pubblico, oggi anche fortemente ridotto; più regole e maggiore controllo nell’acquisizione di strumenti e servizi; maggiore impegno operativo e organizzativo legato alla richiesta (esterna e interna) di informatizzazione dei servizi; rapida obsolescenza delle soluzioni tecnologiche.

In questo quadro generale si rilevano alcuni punti particolarmente critici. Dal punto di vista della spesa:

• Scarso dialogo tra domanda e offerta. Assenza di ricorso al dialogo competitivo; assenza di partnership con i fornitori; dialogo limitato all’indispensabile.
• Dinamiche peculiari su gare, tariffe, prezzi. Troppe gare al prezzo più basso; basi d’asta poco realistiche; tariffe professionali non aggiornate; elevate barriere all’ingresso.
• Distonia tra spesa teorica ed effettiva. Almeno il 20% dei budget non si traduce in impegni definitivi, soprattutto per gare bloccate per ricorsi, difficoltà di governo dei progetti.
• E dal punto di vista delle tecnologie:
• Infrastruttura ridondata e sottoutilizzata. Ingente quantità di risorse elaborative nei data center spesso sottoutilizzate per potenzialità e trend.
• Frammentazione delle applicazioni. Nonostante esigenze comuni (documentale, processi, personale, …), tendenza a realizzare applicativi ad hoc per ogni contesto.
• Dispersione delle informazioni. Enorme patrimonio informativo, molto spesso disperso in DB di diversi piattaforme di diversi enti, con complessità e inefficienza nella gestione.

A questi si aggiunge l’esigenza, ormai avvertita da più parti all’interno del sistema pubblico, di semplificare prima ancora che di informatizzare i processi. E’ infatti opinione condivisa, che gli automatismi e i diversi adempimenti facilitino l’insorgere di fenomeni corruttivi, inadempimenti, rallentamenti procedurali ed errori.

L’innovazione va intesa come processo, un percorso che non può essere semplicemente “comprato”, ma progettato in un dialogo aperto con i propri fornitori. Questi entreranno in una partnership alla pari basata sulla fiducia reciproca, la condivisione di obiettivi e orientata ai risultati, poiché non si parla più di beni o materiali spendibili nell’immediato, ma di soluzioni che apportano benefici nel tempo. La tecnologia non è infatti una leva di cambiamento in sé, ha bisogno di soddisfare un obiettivo chiaro che, in questo caso, è la semplificazione dei processi con cui l’amministrazione entra in contatto con cittadini e imprese.

Il cambiamento culturale è fondamentale quanto quello organizzativo e normativo. Tuttavia mentre il secondo registra un andamento discontinuo, fatto di battute di arresto e lente riprese verso l’innovazione, il primo “lo si conquista sul campo” e ha i suoi effetti sul lungo periodo. Richiede di essere accompagnato da una continua e competente attività di formazione, aggiornamento e comunicazione rivolta al pubblico impiego perché non può esserci cambiamento senza l’attivo ingaggio degli attori coinvolti. E’ questa dunque una delle battaglie più dure da vincere.