Lavorare per progetti nella PA “riformata”: l’esperienza del Policlinico di Modena

Quali sono gli strumenti per una corretta gestione aziendale all’interno delle pubbliche amministrazioni? E quali i cambiamenti necessari per poter applicare davvero la riforma Brunetta? Secondo Gianfranco Baraghini – direttore dell’ufficio Programmazione, controllo, direzione e sistema delle regole aziendali del Policlinico di Modena – la differenza tra il dire e il fare si può riassumere in quattro parole d’ordine: semplicità, responsabilità individuale, trasparenza e valutazione del merito. Esattamente le parole che stanno alla base del progetto di project management adottato dalla Direzione Generale del Policlinico di Modena e di cui Baraghini è responsabile.

L’Azienda Ospedaliero – Universitaria di Modena alla fine del 2008 ha cominciato a lavorare per sviluppare al suo interno attività e metodologie di project management. Dopo una fase iniziale dedicata alla formazione dei dirigenti, si è passati allo sviluppo di uno strumento informatico (il software PIANOWEB) che potesse facilitare l’approccio, rendendolo praticabile a tutti i livelli dell’azienda. Infine, è partita l’applicazione sul campo, con una sperimentazione ancora in corso ma che nei prossimi mesi dovrebbe concludersi per passare alla messa a regime del sistema. Da gennaio 2011, infatti, tutti i progetti aziendali verranno gestiti e valutati utilizzando questo approccio e il software PIANOWEB.

Dell’esperienza del Policlinico di Modena si è discusso il 23 settembre scorso al Festival della salute di Viareggio, in occasione della presentazione del volume “Project Management in una Struttura Sanitaria. L’approccio teorico e gli strumenti operativi” che su quell’esperienza fa il punto. Noi ne abbiamo parlato con Gianfranco Baraghini e con Stefano Cencetti,direttore generale del Policlinico di Modena.

Perché il Project Management nella PA

“Oggi, in linea di massima, nelle aziende della pubblica amministrazione non c’è un’attività progettuale adeguata. Bisogna invece rendersi conto che questo approccio è fondamentale in una fase di cambiamento come quella che stiamo vivendo”. Questa la premessa di Gianfranco Baraghini che sottolinea: “In un progetto devo prima definire bene gli obiettivi, poi le responsabilità, i tempi, i costi, le fasi del progetto e i rischi che possono impedirne il successo, al fine di prevenire gli ostacoli, fare dei controlli intermedi ed adottare eventuali aggiustamenti. Al contrario, se non definisco a priori e in modo adeguato tutti questi elementi, ‘navigo a vista’ ed ecco che, in genere, emergono i problemi, gli obiettivi non si raggiungono o si raggiungono in ritardo, i costi aumentano, insomma non si portano a casa i risultati sperati”.
“Queste regole di gestione aziendale – aggiunge Baraghini – sono descritte in tutti i libri sull’argomento e ci sono anche normative europee che definiscono come si deve gestire un progetto, ma negli enti pubblici italiani questo modello in genere non viene adottato per tante ragioni che sarebbe interessante approfondire e che la legge Brunetta cerca di affrontare. In altre parole, l’introduzione di strumenti di project management è ormai un’esigenza reale e irrinunciabile per ogni organizzazione, anche alla luce della stessa riforma Brunetta che, per essere applicata, richiede proprio questo tipo di approccio”.

L’esperienza del Policlinico di Modena

Il direttore generale, Stefano Cencetti, racconta: “Noi come direzione generale siamo entrati a dirigere il Policlinico nel 2006 e abbiamo scelto di impostare sempre più il lavoro dell’azienda per progetti. Abbiamo quindi fortemente voluto il corso di formazione sul project management: è fondamentale che almeno i dirigenti dell’azienda capiscano come si lavora con questo approccio. Poi abbiamo avviato la creazione di un sistema informatico (l’attuale software PIANOWEB) che permettesse ai componenti dei gruppi di progetto, ma anche alla direzione generale, di avere la tracciabilità delle attività in corso”.
Fondamentale anche il passo compiuto verso la trasparenza, come sottolinea lo stesso Cencetti: “Il sistema informatico di controllo e tracciabilità è stato inserito sulla pagina intranet del Policlinico, il che significa che tutti i dipendenti possono controllare lo stato di avanzamento o stand by dei progetti”.

Cosa è cambiato quindi, con l’introduzione di questo nuovo strumento?

“I cambiamenti ovviamente non sono dovuti solo all’introduzione del software PIANOWEB – precisa Baraghini – ma anche e soprattutto all’approccio proposto e ai vari momenti formativi in cui i dirigenti sono stati coinvolti; il software, poi, guida e facilità questo lavoro, le attività di supporto e di controllo”.
“Possiamo dire – prosegue Baraghini – che gli obiettivi sono definiti in maniera più chiara e questo è un grande cambiamento. Ogni progetto è accompagnato da un set di indicatori su cui misurare il raggiungimento dell’obiettivo. Il sistema supporta e consente anche la pianificazione, perché è logico che non si può progettare senza definire tempi e modi di esecuzione delle cose. Noi chiediamo inoltre, per i progetti più importanti, la registrazione almeno mensile degli stati di avanzamento ai quali viene attribuito un codice colore. Si possono così tenere sotto controllo con un semplice click e un colpo d’occhio immediato i progetti sospesi, quelli in difficoltà e quelli che, invece, stanno andando avanti nel modo giusto. Questo permette alla direzione aziendale, ai direttori di dipartimento e/o di singola struttura di avere sempre una visione generale e dei singoli progetti, rendendo possibile e semplice instaurare un confronto tra i referenti di progetto e l’azienda e decidere collegialmente se proseguire o sospendere un determinato progetto”.

Ed ecco, illustrate da Baraghini, le quattro parole chiave che caratterizzano l’approccio del Policlinico di Modena e il relativo strumento informatico:
1)     Semplicità. “Caratteristica del programma è la grande semplicità: tutti devono poterlo usare. Il software richiede al massimo un’ora di formazione e permette di registrare tutti gli stati di avanzamento del progetto in maniera molto facile”.
2)     Responsabilità. “Sono più chiare le responsabilità dei singoli perché vicino ad ogni progetto abbiamo il nome dei referenti e quando facciamo le valutazioni sullo stato di avanzamento sappiamo sempre a chi rivolgerci. Sono esplicitati due tipi di responsabilità: una operativa, assegnata a colui che gestirà nella quotidianità il progetto; una generale (quando il progetto è molto significativo e complesso), assegnata a un dirigente di grado elevato, che rappresenta l’azienda e deve farsi carico di supportare il gruppo, fare da interfaccia con la direzione aziendale, che in questo modo si pone come corresponsabile dell’iniziativa”.
3)     Trasparenza. “Con questo sistema ogni operatore può vedere lo stato di avanzamento dei progetti gestiti da altri, compresi quelli che fanno capo al direttore generale e al direttore sanitario”.
4)     Valutazione del merito. “Ogni progetto è valutato in relazione a come è gestito e in base ai risultati; questo permette una valutazione oggettiva dei singoli progetti e, indirettamente, del dirigente che è preposto alla sua gestione. È importante che la valutazione sia anche sul processo con cui è gestito il progetto e non solo sui risultati, che spesso possono essere condizionati da eventi esterni. Questa modalità di verifica vuole rappresentare anche uno stimolo al miglioramento dei comportamenti e i primi risultati sembrano significativi”.

Il primo passo: cambiare mentalità

“Il software – precisa Baraghini – non risolve i problemi, è utile solo se dietro c’è un percorso culturale e una direzione aziendale che promuove e supporta il cambiamento con comportamenti coerenti; il problema quindi non è solo di formazione tecnica, ma di approccio culturale e politico ai problemi”.
“Il primo passo – precisa Stefano Cencetti – è capire che all’interno dell’ente non esiste solo un’organizzazione gerarchica, perché alcuni progetti tagliano trasversalmente più servizi, più settori, c’è un’integrazione di varie competenze e professionalità. Quando abbiamo messo mano alla riorganizzazione dell’azienda abbiamo scelto di puntare su un’impostazione a matrice: ogni dipendente appartiene non solo a un reparto ma anche a un progetto che vede coinvolti più servizi e settori; ognuno, quindi, risponde a un responsabile di progetto, che spesso non coincide con il responsabile del reparto. Sembra che lo scoglio principale sia proprio questo: imparare a lavorare interagendo con tutta una serie di professionalità piuttosto che restando chiusi nella propria nicchia”.

Le prospettive: “contagiare” altri enti e coinvolgere i cittadini

“Il Comune di Modena – sottolinea Baraghini – ha ritenuto di aderire al nostro approccio e sta sperimentando la stessa esperienza, per adesso su 7 delle 15 aree in cui è diviso l’ente. Estendere la sperimentazione anche ad altre realtà, sanitarie e non, sarebbe semplice: il programma è in rete, si forniscono le chiavi di accesso e nel giro di pochi giorni il sistema potrebbe essere operativo a costi assolutamente compatibili”.
“Ma io mi chiedo – conclude Baraghini – se la Regione dà alle aziende sanitarie obiettivi strategici sulla sanità, obiettivi che spesso richiedono il coinvolgimento delle istituzioni locali (province, comuni) e che determinano modifiche significative del servizio erogato al cittadino, non si dovrebbero conoscere sempre i responsabili, i tempi e i modi dei progetti, il loro stato di avanzamento e, a limite, dirlo anche ai cittadini? Se entriamo in questa logica, con il nostro sistema potremmo mettere in rete la regione, i comuni e le aziende sanitarie e dire ai cittadini ‘entrate e vedete cosa stiamo facendo’. Il progetto è nato proprio con questo obiettivo, se ci riuscissimo daremmo un contributo al riavvicinamento della gente alla politica. È una cosa che sembra banale, ma non tutti sono in grado di accettare la logica di massima trasparenza che questo sistema porta con sé. Anche se, personalmente, penso che forse i tempi sono maturi”.