Le responsabilità, i rischi e le competenze della dirigenza

Identikit di un manager: Gaudenzio Garavini, da nove anni a capo della Direzione organizzazione, personale, sistemi informativi e telematica della Regione Emilia Romagna, ha, verso le organizzazioni, un approccio privatistico, maturato in anni di lavoro nel privato, nel campo della formazione e risorse umane, e in attività di negoziazione sul versante sindacale.  

“La scelta di passare al pubblico è stata frutto, come spesso accade, dell’incrocio di una esigenza personale ed una contingenza “temporale”. Dopo dodici anni passati ad occuparmi di risorse e di formazione, infatti, ero piuttosto orientato e predisposto al cambiamento. Questa mia disponibilità si è incrociata con l’inizio di una stagione di novità per il settore pubblico introdotta dal progetto di riforma Bassanini. Non conoscevo bene la pubblica amministrazione, tuttavia ero affascinato da questo fermento nel quale si intuiva che l’esperienza del privato poteva essere utile e arricchente per entrambe le parti”. 

La dirigenza “malata” è al centro del dibattito di questi ultimi giorni. Quale è la sua riflessione in merito rispetto alla sua esperienza personale?

I problemi sono di due ambiti. Il primo è di tipo legislativo: l’idea riformista della dirigenza come datore privato di lavoro, in sé eccellente, si è trovata a fare i conti con un organico mai toccato da processi di riqualificazione o svecchiamento. La domanda da farsi è, a questo punto, se sia veramente colpa della dirigenza o non sia, piuttosto, la legislazione ad aver eseguito una fuga troppo frettolosa in avanti. Se sono vere entrambe le cose, forse, occorre affrontare anche qualche ripensamento sul versante legislativo.
L’altro ambito riguarda, invece, la responsabilità dei dirigenti. Molti dei problemi che riscontriamo ogni giorno sono dovuti ad una mancanza di chiarezza di rapporto tra politica e gestione. Una non-chiarezza che molte volte porta ad una de-responsabilizzazione della dirigenza che diventa un semplice travet. Il dirigente non può essere un passacarte, ma deve essere in grado di assumersi delle responsabilità, il che equivale a dire che deve essere in grado di assumersi dei rischi.

Quindi non è un problema di competenze?

Ovviamente, dopo questo c’è anche un problema di competenze. Una delle criticità di cui si sente spesso parlare rispetto alla pubblica amministrazione è lo strapotere del sindacato, che deve essere ridimensionato nel ruolo e nei compiti. Io credo che il vero problema riguardi, invece, la competenza. La negoziazione non è altro che un tipo particolare di gestione del conflitto, cioè una performance, una tecnica. La dirigenza non la possiede perché fino a qualche anno fa tutto era messo in capo alla legge, alla delibera, alla procedura. Nel momento in cui viene privatizzato il rapporto di lavoro e la responsabilità di questo rapporto passa a me, dirigente, vuol dire che io devo essere in grado di gestire i conflitti e la negoziazione.
Non sto parlando solo delle relazioni con i sindacati. Ogni tipo di rapporto porta in sè la sua dose di conflittualità. Basti pensare alla valutazione che, se non viene affrontata in maniera relazionale, rischia di ridursi ad un elemento burocratico e inutile.

Cosa vuol dire innovare per chi occupa un ruolo come il suo?

Devo dire, innanzitutto, che ho avuto la fortuna di avere una Giunta e degli Assessori che hanno sempre spinto la struttura a non sentirsi mai arrivata e a non adagiarsi sugli allori. Noi rappresentiamo una realtà che da diversi anni gode di una fama positiva dal punto di vista dell’organizzazione e dell’efficienza e in questo ambiente è difficile continuare a cercare la motivazione e, soprattutto, è difficile aumentare il margine di miglioramento.
L’Emilia Romagna dal 2001 ad oggi non ha modificato il numero dei propri dipendenti, mentre ha, invece, 107 dirigenti in meno.
Non essendo diminuite le competenze della Regione, né essendo diminuito il caos istituzionale dal punto di vista del federalismo fiscale e del trasferimento di risorse finanziarie, questo dato vuol dire che siamo riusciti a far fronte a tutto ciò migliorando l’organizzazione interna e recuperando efficienza. Ovviamente per fare questo non si può puntare solo sulla buona volontà, ma occorre utilizzare meccanismi incentivanti. Ad esempio abbiamo collegato il premio di produttività ad alcuni obiettivi di risparmio, individuati anno per anno. Questo è un elemento fondamentale, l’unico che permette di misurare e, quindi, di uscire dalla semplice retorica o dalla fase moralistica.

Quali sono state le difficoltà maggiori in questo approccio?

La difficoltà è nella motivazione. Abbiamo lavorato molto per avere programmi di attività chiari per ogni direzione generale e questo è il primo anno che il sistema sembra essere andato a regime. Ogni struttura si è posta degli obiettivi di risultato ed ha individuato le risorse necessarie e le responsabilità, coinvolgendo i collaboratori nella produzione del programma ed individuando gli indicatori di performance, sia per i collaboratori che per la dirigenza. L’obiettivo è di mettere tutto ciò a breve in rete.

Secondo lei siamo in una fase di transizione?

Mi sembra che ci sia una ripresa, ovviamente con i limiti che questa grande enfasi si porta dietro. Guardavo, ad esempio, l’iniziativa sulle consulenze del Ministro. A mio avviso una pubblica amministrazione non dovrebbe dare messaggi di questo tipo. La trasparenza è un valore, e questo non si mette in dubbio, ma se veramente si vuol far capire qualcosa al cittadino e dargli modo di comprendere se la tale spesa sia stata uno spreco o no, non ci si può fermare al dato puramente quantitativo. Bisogna comunicare gli obiettivi e le responsabilità.
Nessuno sa, ad esempio, se tra quei dati lì c’è qualcosa di veramente scandaloso o no. E nessuno sa se esista o meno un ufficio ispettivo che verifica se tra quei dati c’è qualche cosa di veramente scandaloso. Nelle cifre pubblicate dal Ministero sono contate anche le consulenze che i dipendenti pubblici fanno all’esterno,  e che a mio avviso dovrebbero essere un vanto e non uno scandalo.
In questo modo il dibattito assume una valenza che induce nell’opinione pubblica una percezione di sfascio. Io credo che la PA abbia al suo interno gli strumenti per dire chi ha speso male e perché, ma le denunce generalizzate servono a poco.

Lei è stato votato come miglior innovatore nella categoria semplificazione del premio innovatori, come ha vissuto questa esperienza?

Alcuni colleghi della Liguria mi hanno candidato, ed io l’ho preso un po’ come un gioco. Tuttavia il concetto alla base del gioco era qualcosa di innovativo e stimolante. Innanzitutto perché in questo clima di sfiducia, far emergere delle eccellenze mi sembrava una cosa importante per dare dignità ai tanti che lavorano nelle PA. In secondo luogo perché spesso ci dimentichiamo che quando parliamo di semplificazione o di innovazione parliamo soprattutto di persone. Questo passaggio dalle innovazioni ai protagonisti mi è sembrato, quindi, molto coerente ed innovativo. Così come mi è sembrata innovativa la modalità di voto. Parliamo sempre della rete come elemento trainante del processo di partecipazione ed in questo caso io ho avuto la possibilità di misurare la mia rete, una rete di persone che rispettano me e il mio lavoro. Ricevere 1900 voti è qualche cosa che mi ha fatto molto piacere, anche perché raramente si ha riscontro di quanto si sia apprezzati nel proprio lavoro. Ovviamente c’è un po’ di vanagloria, ma c’è anche uno stimolo a migliorarsi e a continuare a lavorare con ancor più pervicacia. Nella pubblica amministrazione i processi sono sclerotizzati, ma si possono cambiare.