L’importanza dell’on-boarding nella PA: l’esperienza della Corte dei conti

Con questo articolo raccontiamo la nostra recente esperienza nell’assunzione di circa venti nuove persone presso la DGSIA (Direzione Generale Sistemi Informativi Automatizzati) della Corte dei conti. Desideriamo far riflettere sull’importanza generale dell’on-boarding in Pubblica Amministrazione e speriamo di aprire un dibattito più ampio possibile, a partire da questo tema.

Era dal 2007 che la DGSIA della Corte dei conti non immetteva nei suoi ruoli un numero così consistente (percentualmente) di risorse. Già da qualche anno, visti i numerosi pensionamenti e le crescenti pressioni sul settore digitale, se ne discuteva all’interno dell’Istituto ma, tra blocchi delle assunzioni e parentesi pandemica, si è riusciti a bandire i concorsi nella seconda metà del 2023.

Si è trattato di due concorsi – inizialmente per 6 posti ciascuno (poi elevati ad 8) – da funzionario informatico e da data scientist; quest’ultima figura probabilmente la più rara nella Pubblica Amministrazione e, in prospettiva, anch’essa indispensabile.

L’analisi dei dati, unita all’utilizzo dei moderni strumenti e delle nuove metodologie nel campo della data science, rappresenta un’opportunità di miglioramento in termini di efficienza e tempestività delle attività istituzionali proprie della magistratura contabile.

La Corte dei conti ha, infatti, una struttura organizzativa “piramidale” solo per la parte amministrativa, mentre potremmo definirla a “tempio greco” per la componente magistratuale, nelle sue funzioni giurisdizionale e di controllo, per le quali il supporto alle decisioni basate sull’analisi dei dati risulta ancora più vitale.

Per prima cosa, è importante tenere a mente il contesto storico in cui si è deciso di bandire questi due concorsi. Da sempre il lavoro della DGSIA parte dalla ricerca di una approfondita consapevolezza del contesto.

Siamo nel periodo storico in cui i concorsi per tecnici informatici vivono una crisi senza precedenti per numerosi motivi. Proviamo a riportarne alcuni:

• Per molti giovani, checché ne dica Checco Zalone, il “posto fisso” non è più il principale obiettivo lavorativo. È noto il fenomeno mondiale della great resignation.
• Gli stipendi della Pubblica Amministrazione (funzionari di prima nomina a tempo indeterminato), quanto meno in questo settore, non sono affatto competitivi con il mercato.
• La stessa Pubblica Amministrazione oggi assume come “esperti”, soprattutto nel settore digitale, molte professionalità a tempo determinato e a stipendi più alti. Possono richiamarsi, ad esempio, le esperienze del Team di Trasformazione digitale e del Dipartimento per la Trasformazione digitale; ma, soprattutto, la disponibilità dei fondi PNRR ha fatto esplodere questo fenomeno negli ultimi anni, creando un mercato estremamente vivace.
• Le nuove generazioni, almeno nel campo dell’innovazione digitale, cercano continuamente stimoli e nuove sfide professionali; il lavoro agile per loro non è una concessione e neppure un’opzione, ma una realtà imprescindibile che consente loro di gestire al meglio il tempo e le loro passioni. È noto il fenomeno dei “nomadi digitali”.
• La percezione di una Pubblica Amministrazione che, con l’informatizzazione, si evolve paradossalmente in una “burocrazia aumentata” mal si sposa con chi ha scelto la trasformazione digitale come propria mission professionale. Nonostante lo scenario non proprio roseo, senza farci troppe illusioni, abbiamo deciso comunque di intraprendere la strada dei concorsi, realisticamente convinti che: la fama positiva della Corte dei conti, non solo nel settore digitale, potesse, almeno in parte, aiutare; lavorare sui sistemi informativi e sui dati in una Istituzione Superiore di Controllo (che, per sua natura, deve essere data driven) potesse stimolare il senso etico e di oggettiva utilità alla collettività, costituendo anche una sfida e una gratificazione professionale.
• Lo scenario di mercato potesse modificarsi o, quantomeno, ridimensionarsi con l’approssimarsi della conclusione del PNRR e con l’esaurimento del boost che ne è derivato in termini di risorse disponibili.

La prima operazione da fare era quella di scrivere due bandi di concorso che fossero il più possibile al passo con i tempi (quindi, che tenessero conto della grande dinamicità del digitale) risultando in grado di selezionare persone talentuose e motivate, ma senza fissare requisiti irrealistici.

Non siamo mai stati interessati a prendere persone che ambissero alla comfort zone e che non volessero crescere costantemente dal punto di vista professionale. Questo è stato il risultato:

• Concorso pubblico, per esami, a sei posti di informatico (area funzionari) nei ruoli del personale amministrativo della Corte dei conti
• Concorso pubblico, per esami, a sei posti di esperto in data science (area funzionari) nei ruoli del personale amministrativo della Corte dei conti per le esigenze della sede centrale 

La seconda operazione è stata quella di favorire la massima possibile diffusione dei bandi, non solo mediante la comunicazione su tutti i canali a cui avevamo accesso, ma anche – ed è forse ciò che in questo caso ha funzionato di più – attraverso un “passaparola di sostanza”.

La terza operazione è stata quella di ottenere due Commissioni di concorso dotate delle imprescindibili competenze sia tecniche, sia amministrative sia manageriali.

Il contesto doveva essere chiaro anche ai membri della Commissione: se nel 2006, ad un concorso del genere, potevano candidarsi un migliaio di persone, nel 2024, con molta probabilità, le domande non sarebbero arrivate al centinaio.

Il lavoro svolto dalle due Commissioni, come pure quello del Servizio Concorsi, è stato straordinario da qualsiasi punto di vista, inclusa la velocità con cui sono state portate avanti le attività di selezione dei vincitori. Vogliamo approfittare dell’occasione fornita da questo articolo per ringraziare pubblicamente coloro che ne hanno fatto parte.

Come previsto, il numero di domande è stato nell’ordine del centinaio (con alcuni concorrenti candidatisi per entrambi i concorsi); senza l’opera preparatoria, probabilmente, non avremmo raggiunto la decina, come avevamo invece osservato in concorsi analoghi.

Ultimate le prove, complessivamente le due graduatorie comprendevano, più o meno, una trentina di risorse tra vincitori e idonei, per un totale di sedici posti.

Poiché nessuno dello staff direzionale della DGSIA era affatto convinto che tutti i convocati per l’assunzione in servizio avrebbero accettato, abbiamo avviato l’operazione più complessa (e, ci permettiamo di dire, forse più innovativa per una Pubblica Amministrazione): quella di una preventiva presa di contatto, prima con i vincitori e poi, a cascata, con gli idonei, per dare loro tutte le informazioni utili a poter prendere una decisione consapevole e ponderata.

Una “campagna acquisti”?  Tutt’altro. Non volevamo “attirare” con false promesse, né tantomeno convincere nessuno degli interessati. Assumere personale che dopo qualche mese si fosse pentito della scelta, non avrebbe giovato a nessuno.

Abbiamo semplicemente cercato di essere il più possibile trasparenti e diretti, offrendo ai candidati la possibilità di confrontarsi personalmente con i loro futuri dirigenti, per scegliere sulla base di una corretta rappresentazione della nostra realtà lavorativa, nella assoluta convinzione che l’onestà paga sempre. E nella consapevolezza di quanto sia difficile non solo assumere le persone, ma anche trattenerle e motivarle.  Ciò che sembra semplice utilizzo del buon senso, talvolta in Pubblica Amministrazione appare incredibilmente, e anche drammaticamente, rivoluzionario.

Abbiamo quindi svolto dei colloqui preventivi in cui abbiamo raccontato (condividendo documentazione non riservata) come siamo strutturati, come si svolge il lavoro, quale è il nostro approccio all’HR e in particolare alla formazione; di come pensavamo, cioè, di impostare il loro on-boarding.

Abbiamo chiesto agli interessati di inviarci il CV e di raccontarci la loro esperienza universitaria e professionale in modo tale da poter ragionare in anticipo sulla loro eventuale futura collocazione.

In parallelo, la Direzione Generale Risorse Umane (DGRU), che già aveva contribuito in modo determinante all’espletamento dei concorsi, forniva tutte le informazioni sull’inquadramento giuridico ed economico, che costituivano un altro tassello fondamentale per poter garantire ai candidati una scelta consapevole.

La positiva sorpresa di molti candidati nel ricevere una e-mail per fissare un colloquio preventivo ci ha dato conferma, se mai ce ne fosse stato bisogno, che stavamo seguendo un approccio non proprio usuale per l’amministrazione pubblica. Vale forse la pena di sottolineare che abbiamo sempre cercato di far percepire ai candidati sia i colloqui che l’invio del CV come una mera opportunità, ovviamente facoltativa. A questo punto, il lieto fine di una narrazione tradizionale avrebbe riportato che tutti “firmarono il contratto e… vissero felici e contenti”.  Ma… non era questo lo scopo dei nostri colloqui preliminari, grazie ai quali era emersa, invece, una realtà ben più variegata!

In diversi avevano partecipato al concorso senza rendersi conto che il loro stipendio si sarebbe ridotto drasticamente, o che avrebbero dovuto cambiare città, perché nella Pubblica Amministrazione non è consentito il lavoro da remoto al 100%, o che avrebbero dovuto retrocedere nella qualifica (per alcuni che erano già dipendenti in altre PA).

Sta di fatto che alcuni di loro, pur ringraziandoci per la inaspettata attenzione, hanno rinunciato. E, attenzione per attenzione, hanno ritenuto eticamente corretto formalizzare la loro rinuncia in anticipo rispetto alla data di stipula del contratto, dandoci così la possibilità di far partire per tempo un processo analogo scorrendo la graduatoria con gli idonei.

Alla fine, “daje, picchia e mena”, reiterando per tre volte consecutive il processo, siamo riusciti ad assumere 18 nuove “risorse” (circa il 30% della forza lavoro della DGSIA), tra funzionari informatici e data scientist, a cui si sono aggiunti alcuni dipendenti in mobilità (ingaggiati con il medesimo approccio). Il tutto è avvenuto in circa 4 mesi, da settembre 2024 ad inizio gennaio 2025, con ingressi scaglionati.

Subito dopo l’assunzione, è partito il vero processo di on-boarding e di training on the job (che è ancora in pieno sviluppo). Si tratta di un percorso di inserimento e di affiatamento che, per avere senso, doveva integrarsi e convivere in modo armonioso con le attività quotidiane.

Sul versante propriamente formativo sono state previste analisi dell’organizzazione DGSIA e dei progetti della Corte dei conti, corsi su tutti i temi fondamentali della trasformazione digitale della PA (piano triennale, piattaforme abilitanti, cloud, dati, interoperabilità, competenze digitali e Syllabus, cyber security, intelligenza artificiale, gestione documentale, attività di project management, coaching e lavori di gruppo, risorse umane e soft skills…).

L’adozione di una struttura modulare ha permesso di allargare la partecipazione, di volta in volta, anche ad altre persone, soprattutto di profilo amministrativo-contabile, che sono in DGSIA già da qualche anno, ma che non avevano avuto accesso ad una formazione “culturale” sulla trasformazione digitale.

Le aule, quindi, hanno avuto una composizione mista, sia in termini di profili professionali (tecnici ed amministrativi) che di seniority (neoassunti e personale DGSIA inserito recentemente). Anche per questo, l’on-boarding ha dato risalto ai profili economico- finanziari e organizzativi di gestione del budget assegnato ai progetti. Per un altro verso, tale formazione si è intrecciata anche con quella specialistica in materia contrattuale, necessaria alla gestione del rapporto con i fornitori nella fase di esecuzione contrattuale.

I nuovi arrivati sono stati distribuiti nei diversi uffici e nei progetti più o meno una decina di giorni dopo la loro assunzione. A nessuno di loro è stato affidato un solo compito; ci siamo invece orientati su due/tre aree di attività. Questa scelta è necessaria sia per poter, con il tempo, calibrare meglio le attività rispetto alle attitudini e (perché no?) alle passioni di ciascuna persona, sia per sviluppare una multidisciplinarità preziosa tanto per il singolo quanto per la squadra e sia per abituare agli intensi carichi di lavoro che caratterizzano l’IT in generale e la nostra Direzione in particolare.

A nostro modo di vedere, l’ingrediente strategico che permette di fare tutto ciò con dedizione ed entusiasmo è il clima esistente all’interno della DGSIA. Il rapporto di collaborazione, condivisione e complicità che c’è tra lo staff e con i nostri colleghi è stato il presupposto fondamentale dell’intera operazione; ci piace credere che sia stato anche uno dei motivi principali di chi ha deciso di entrare a far parte della squadra.

Spesso si sente dire che, al giorno d’oggi, nei settori a maggior innovazione non sono più i datori di lavoro a scegliere i lavoratori, bensì sono i lavoratori a scegliere i datori. Ma quando, come è capitato a noi, si ha la precisa sensazione di essersi scelti reciprocamente, allora sì che possono accadere cose sorprendenti, anche nella Pubblica Amministrazione.