Perché la valutazione delle performance serve allo sviluppo del personale PA

Si è svolto nell’ambito di FORUM PA 2024 il seminario, organizzato da Ecoh Media – Strategic PA®, dal titolo Ciclo della performance e crescita delle competenze delle risorse umane. La valutazione delle performance individuali come leva per lo sviluppo del personale nell’organizzazione e di cui è disponibile la registrazione. In apertura, Bruno Susio, Esperto nazionale di performance. OIV del Ministero del Turismo, ricorda come l’attenzione alle performance individuali per la crescita e la valorizzazione delle risorse umane, sia al centro della direttiva Zangrillo e preannuncia tre aspetti centrali quali la valorizzazione delle competenze, la leadership, i processi valutativi supportati da sistemi informatici, al centro dei successivi interventi della tavola rotonda.

Comune di Parma: valorizzazione delle competenze e valutazione delle performance organizzative

Il Comune di Parma porta avanti, in parallelo, l’innovazione della programmazione e dei sistemi di valutazione sostanziale. Un ruolo fondamentale è svolto dalla capacità di comprendere quali indicatori e azioni siano funzionali al raggiungimento di un obiettivo. Lo sostiene Pasquale Criscuolo, Direttore Generale del Comune di Parma che precisa: “Stiamo lavorando su alcune grandi progettualità dove la definizione di indicatori di impatto è imprescindibile. La loro introduzione spinge i dipendenti dell’ente a interrogarsi quotidianamente se la loro azione quotidiana sia funzionale a generare valore”. Un esempio è la valutazione di impatto generazionale che Parma ha introdotto come primo comune d’Europa nella programmazione. Anche sulla base di questa esperienza, è candidata a capitale europea dei giovani 2027.

In questa ottica nel sistema di valutazione vanno inseriti gli obiettivi complessivi di ente e gli obiettivi individuali di settore da parte dei dirigenti, unitamente agli indicatori di performance organizzativa. C’è dunque una fase legata alla valutazione delle prestazioni (obiettivi di ente, obiettivi individuali, indicatori di performance organizzativa) e una fase legata alla valutazione del comportamento.

“La focalizzazione sulla performance organizzativa porta ad aumentare la responsabilizzazione delle persone a tutti i diversi livelli e ruoli e al coinvolgimento diffuso, all’aumento della consapevolezza del singolo sugli obiettivi strategici e sulla visione dell’ente”, precisa Criscuolo.  Per migliorare, a favore dei cittadini, i livelli di qualità (indicatori di performance), il Comune punta alla reingegnerizzazione dei processi. Il percorso è accompagnato da un impegno importante nella formazione. Un esempio è il corso di alta formazione universitaria, articolata in 17 corsi suddivisi in più moduli, video registrati e pubblicati sull’intranet dell’ente. Vengono così messe a disposizione le best practices sui modelli organizzativi e operativi sui quali il Comune sta lavorando.

Comune di Pescara: leadership per il cambiamento

“Serve una leadership capace di trascinare e motivare l’organizzazione per poter tradurre la vision, sulla base della quale il sindaco è stato eletto, nel documento di programmazione con i relativi obiettivi strategici e operativi”, afferma Pierluigi Carugno, Direttore Generale del Comune di Pescara, introducendo la tematica. Un esempio è il caso di Pescara, che nell’ICity Rank, la ricerca annuale sulla trasformazione digitale dei 108 Comuni Capoluogo realizzata da FPA, è passata dalla 63-esima posizione a 15-esima in meno di 5 anni. Questo progresso è stato realizzato grazie all’analisi del punto di partenza delle risorse umane e delle loro competenze, al loro potenziamento con azioni di up-skilling e re-skilling, con l’impegno per scoprire competenze inespresse. In sintesi, si è operato per valorizzare il capitale umano al servizio dei cittadini. Questo approccio ha portato ad altri successi come, ad esempio, la riduzione del tempo medio di pagamento delle fatture da 118 a 28 giorni e la percezione della cybersecurity come un tema, non solo informatico, ma diffuso a tutti i livelli, da potenziare con continuità. Le risorse che il PNRR mette a disposizione per valorizzazione delle competenze interne hanno certamente contribuito. Centrale anche il concetto di valore pubblico. “Se un’organizzazione privata punta sul valore economico, un ente pubblico deve puntare sul valore sociale che si traduce nell’aumento di attrattività del territorio”, sostiene Carugno, ricordando il lavoro congiunto con gli stakeholder per i bandi PNRR con l’obiettivo di ottenerne la compartecipazione. In questo percorso è centrale la leadership (con un ruolo fondamentale assegnato al direttore generale) sia per poter gestire l’attuale fase di grande cambiamento sia per individuare alcuni obiettivi trasversali dell’ente su cui commisurare la valutazione della performance.  

Il ruolo dei sistemi di valutazione strutturati

“I sistemi di valutazione devono funzionare in maniera organizzata. Sembra una banalità ma non sempre il processo che gestisce il ciclo di valutazione della performance è in grado di farlo in modo scientifico”, commenta Susio, introducendo l’esigenza per le amministrazioni, nel loro percorso di digitalizzazione, di dotarsi di strumenti adeguati di valutazione della performance per migliorare l’operatività. Tema poi sviluppato da Giampiero Bomba, Responsabile Linea di prodotto Strategic PA®- Controllo Strategico, Senior Analyst Public Sector di Ecoh Media, che dice: “Le PA hanno l’esigenza di avere uno strumento unico, integrato anche con gli altri sistemi, che consenta l’utilizzo decentrato, renda i dipendenti attori della valutazione, elimini il cartaceo, azzeri gli errori, presenti un risultato immediato della valutazione”. La proposta di Ecoh Media è l’applicativo Strategic PA® i cui moduli vanno a coprire i diversi ambiti di valutazione, il controllo di gestione, il controllo strategico, il processo anticorruzione, il PIAO (Piano integrato di attività e organizzazione), la valutazione della performance individuale, la premialità da erogare. Nel dettaglio, i moduli coinvolti nel processo di valutazione sono: obiettivi e performance, valutazione dei risultati sia livello organizzativo sia personale, i fabbisogni, in termini di profili professionali, piani acquisizione e di uscita. È previsto un certo grado di personalizzazione per tenere contro dei desiderata dell’ente.  Lo strumento integrato si può usare anche in modo decentrato con il coinvolgimento del personale e tiene contro del sistema di valutazione adottato. Di conseguenza le schede per la valutazione individuale sono personalizzabili ed esportabili nei classici formati elettronici, con la totale eliminazione del cartaceo, pronte per essere condivise con il singolo valutato che può fare i suoi rilievi.

Dulcis in fundo, è disponibile uno strumento di reportistica tempestivo: grazie ad un cruscotto di analisi è, ad esempio, possibile evidenziare visivamente chi si trova in una situazione positiva, chi di allert, chi in una situazione problematica che richiede un intervento, ad esempio, di formazione per superare la criticità.