Persone e organizzazioni: fattori abilitanti per affrontare le nuove sfide dell’IA

Questo articolo è tratto dal capitolo “Lavoro pubblico” dell’Annual Report 2024 di FPA (la pubblicazione è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

Ormai da decenni, tutte le organizzazioni e quindi anche le Pubbliche Amministrazioni (PA) si trovano ad affrontare, a volte a subire, fenomeni dirompenti e rivoluzionari quali l’innovazione tecnologica che ha visto l’introduzione dapprima, negli anni ’90 dei personal computer, poi del world wide web e dei social e quindi, con la pandemia Covid-19, l’uso degli strumenti di collaboration che ha rivoluzionato i modi di lavorare e la concezione stessa del lavoro e, come ultima la sfida dell’intelligenza artificiale (IA).

In un ambiente divenuto sempre più complesso, oltre che più volatile, incerto, ambiguo, tanto da rendere difficile la previsione delle evoluzioni future nelle organizzazioni, anche pubbliche, per arrivare a governare “il nuovo” e non a subirlo, c’è necessità di una resilienza trasformativa, ossia di un atteggiamento che conservi le identità e le competenze sviluppate in passato ma che, in modo evolutivo, possano essere usate come radici per generare nuovi prodotti, nuovi servizi, nuove modalità di lavoro e anche per indurre una trasformazione del costrutto organizzativo e sociale nel suo insieme.

Questo deriva dal fatto che l’esperienza vissuta e da affrontare è caratterizzata da elevata “novità” ed è in larga parte “non nota”. Occorre, quindi, sperimentare nella sperimentazione: non ci sono soluzioni precostituite “da adottare”, ma si debbono, invece, costruire soluzioni in modo sartoriale per ciascuna organizzazione, valorizzandone le peculiarità. Il primo passo da compiere è individuare le leve di cambiamento e i fattori abilitanti sui quali agire, pianificando poi le azioni da attuare per affrontare il nuovo ed essere così in grado di compiere la mission dell’organizzazione.

Il metodo di lavoro non potrà che essere tendenzialmente iterativo ossia quello cosiddetto per “tentativi ed errori” ovvero della sperimentazione – dove gli obiettivi saranno sperimentati in cluster “pilota”, progetti e “cantieri” per poi essere, in caso di successo, disseminati in un contesto più ampio. In questo modo si ritiene possano essere limitate le vischiosità legate a un processo di trasformazione che, nei suoi assunti ultimi, potrebbe risultare assai impattante su tutte le dinamiche organizzative.

In particolare, nel momento attuale caratterizzato dal forte impatto dell’introduzione dell’IA, i fattori abilitanti su cui agire non possono che essere: le persone, i servizi, i prodotti, i processi, i ruoli e l’organizzazione nel suo complesso. Solo delineando strategie e obiettivi che consentano a questi fattori di essere in modo sistemico i veri protagonisti del cambiamento in atto, si potrà veramente governare lo stesso e non solamente subirlo. Indispensabile, quindi, delineare linee di azioni e strategie che prevedano l’implementazione di nuove modalità di lavoro e tecnologie nell’ambito di un progetto sistematico di “rigenerazione” della PA.

L’assunto di base dovrebbe essere quello che non si vuole sostituire completamente il dipendente pubblico con l’IA, ma si vuole un utilizzo che consenta all’IA di complementare o aumentare la capacità dei lavoratori di effettuare le proprie attività. Soprattutto per le Pubbliche Amministrazioni, che sono chiamate da un lato all’efficienza e all’efficacia, ma dall’altro anche al garantire equità e rispetto dei diritti dei cittadini, le capacità umane di empatia, negoziazione e risoluzione creativa di problemi rimangono insostituibili, così come il controllo etico dei sistemi di IA sono fondamentali e insostituibili.

Grazie alla tecnologia (ovvero digitalizzando, eliminando sprechi, passaggi ridondanti, adempimenti inutili e procedure complicate) i lavoratori pubblici possono essere messi nelle reali condizioni di utilizzare al meglio il tempo lavorato e le proprie capacità in attività concretamente volte al raggiungimento della mission dell’ente. Con le risorse liberate a seguito della revisione dei processi interni e dell’applicazione dell’IA, si potrà dedicare maggior tempo allo studio di dati, oltre che alla crescita delle competenze del personale da orientare sempre più verso il servizio all’utenza e verso la messa a punto di politiche pubbliche efficaci e sostenibili nel tempo.

L’IA, come lo sono state le altre novità tecnologiche man mano introdotte nel mondo del lavoro, non deve essere quindi percepita come minaccia, ma come una risorsa preziosa da governare con saggezza che consente alle organizzazioni pubbliche di evolversi verso un modello più efficiente e al servizio dei cittadini. Per questo, nei lavoratori pubblici del prossimo futuro andranno sviluppate e incrementate proprio quelle competenze insostituibili dalla tecnologia e che caratterizzano invece il pensiero critico e creativo dell’essere umano.

Il modello di azione delineato nei paragrafi precedenti, ovvero quello di agire sui fattori abilitanti, è già stato applicato dalla Provincia Autonoma di Trento (PAT) per la gestione del post pandemia ed è stato la base del “Piano strategico di legislatura. Dal lavoro agile al distretto Trentino intelligente’.

All’interno del predetto piano strategico, che fungeva e funge (fino a nuova adozione) da people strategy dell’ente, si sono infatti delineate le linee di azione sui fattori abilitanti individuati che hanno consentito all’organizzazione di evolversi ed essere responsiva ai bisogni dei propri utenti e stakeholder. Una delle azioni è costituita dal progetto Novelty.

Tra le competenze strategiche da sviluppare nei “lavoratori agili” del futuro vi è anche quella della capacità di generare innovazione, necessaria per affrontare i costanti cambiamenti ai quali le organizzazioni sono sottoposte. Per supportare la diffusione e la valorizzazione all’interno della PAT del potenziale innovativo, si è deciso di creare team dipartimentali per poter integrare la capacità di innovazione con il patrimonio delle conoscenze procedurali e digitali.

I team dipartimentali sono costituiti da quei dipendenti che, all’interno del dipartimento a cui fanno riferimento, si distinguono per capacità di innovazione, esperienza organizzativa e competenze digitali, nonché voglia di mettersi in gioco e di ricoprire un ruolo da protagonista in questo momento di forte cambiamento. I team sono riuniti nel Centro per l’innovazione e hanno portato avanti nel corso degli anni progetti di digitalizzazione e innovazione e attività di mappatura dei processi.

Ora, con l’avvento dell’IA, l’idea è quella di attivare i team Novelty affinché, guidati dal supporto scientifico dell’Università degli studi di Trento, mettano a terra azioni di change management e azioni di complessiva reingegnerizzazione dei processi, per sperimentare una forma di mappatura volta ad individuare i processi pronti ad accogliere l’IA e iniziare, quindi, la sperimentazione su “processi pilota”.

Accanto alle attività sperimentali del progetto Novelty, su fattore abilitante “personale”, già da tempo si cerca di lavorare sulla gestione delle transizioni lavorative, introducendo percorsi di accompagnamento. Sarà indispensabile nel prossimo biennio gestire il turnover, vista la recente uscita di un gran numero di professionisti, tra cui dirigenti, middle manager, funzionari, personale operativo e impiegati. L’upskilling e il reskilling del personale saranno perciò elementi indispensabili.

Di pari passo, si sta lavorando ad una revisione dell’ordinamento professionale e la conseguente riscrittura dei profili professionali, che non potranno non tener conto dell’impatto dell’IA. Inoltre, si sta agendo anche dal punto di vista organizzativo. La PAT ha creato (e presto sarà operativa) un’unità di missione (particolare struttura dirigenziale istituita per lo svolgimento di attività o di compiti progettuali di carattere trasversale) per introdurre l’IA nei processi lavorativi, partendo da una mappatura dei flussi in cui l’IA “discriminativa”, piuttosto che generativa, può essere applicata su basi dati consolidate. Questa operazione è effettuata anche di concerto con la Fondazione Bruno Kessler (FBK), che sta sviluppando una piattaforma di IA dedicata e sicura per le PA trentine. In questo contesto, grande attenzione è rivolta alla cybersicurezza, motivo per cui si sta elaborando una policy interna per regolamentare l’uso degli strumenti di IA, con particolare attenzione alla gestione dei dati amministrativi.

In definitiva, non ci sono soluzioni preconfezionate e pronte all’uso. Prendendo spunto da chi ha già fatto bene e non dimenticandosi delle proprie peculiarità, è importante che ci si alleni e si cerchi di governare l’inevitabile cambiamento, guardando lontano, affinché, ogni organizzazione possa compiere la missione per la quale è nata.