Project Manager: chi è e quali competenze deve avere

La disciplina del Project Management, finalmente entrata in maniera formale in Italia grazie alla famiglia di norme UNI ISO 21500, è un argomento vasto del quale non è semplice parlare, perché tutti ne parlano e si definiscono esperti, perché fanno progetti da sempre, la praticano in maniera non strutturata o semplicemente ne hanno sentito parlare.

Il Piano Triennale AgID 2019-2021 ha valorizzato la disciplina del Project Management per la realizzazione della transizione al digitale, definendo strategie coerenti con il Piano di azione europeo sull’eGovernment, in linea con gli indicatori dell’Agenda digitale europea e basate sui principi tipo: digital by default, once only, digital identity only, cloud first, apertura e trasparenza dei dati e dei processi amministrativi.

Nel mondo ICT la disciplina del Project Management ha visto la costituzione di Unità di Program Management Office nazionali e regionali (PMO) con la creazione di una piattaforma di PMO per il monitoraggio in esercizio, la raccolta dei dati e la rappresentazione degli indicatori. I responsabili della Transizione al Digitale (RTD) hanno coniugato competenze di project management con competenze di governo di sistemi.

Ma chi è davvero il Project Manager e quali competenze deve avere?

Project manager: dalla progettazione alla misurazione, una figura completa

Il vero Project Manager, il RUP (Responsabile Unico del Procedimento) degli anni 2020, si distingue dalla massa degli esperti perché non solo fa il progetto, ma ha la consapevolezza di quello che sta facendo, lo sa misurare, lo sa documentare, lo sa insegnare a chi lavora con lui, con l’esempio, il rigore ed il rispetto delle regole della organizzazione in cui opera.

Il RUP e tutto il personale di progetto devono sviluppare competenze nei principi, nei processi e nelle pratiche di Project Management per realizzare i deliverable, gli output e gli outcome che consentono di conseguire gli obiettivi intermedi e finali di progetto e ottenere i benefici per l’organizzazione sponsor.

Ogni team di progetto ha quindi la necessità di avere personale competente che sia in grado di applicare le proprie conoscenze, abilità e capacità, essenzialmente le competenze, al progetto.

E forse più che il Project Manager, dovrebbe esserlo anche lo sponsor, gli executive, i senior manager, come scritto nella UNI ISO 21500 “in modo che possano comprendere meglio i principi e le pratiche di project management, allo scopo di facilitarne il ruolo di supporto e di guida ai rispettivi project manager, ai gruppi di project management e più in generale ai gruppi di progetto”.

Il Project Manager non è un progettista: l’importanza delle soft skills

Importante specificare che quando si parla di RUP o di Project Manager, ci si riferisce al responsabile del coordinamento e dell’integrazione di tutte le attività di progetto, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso; si tratta quindi di un ruolo ben diverso dal progettista.

Il Responsabile di Progetto deve avere conoscenze/competenze non solo tecniche (i cosiddetti hard skill) ma anche e soprattutto quell’insieme di conoscenze/abilità che sono solitamente indicate come soft skill quali leadership, comunicazione, team building, team working, negoziazione, problem solving e altre.

Una diffusa definizione di competenza è “la dimostrata capacità di saper utilizzare conoscenze e abilità”.

La conoscenza è il sapere, l’abilità è sapere come applicare la conoscenza in ambienti lavorativi ma anche extralavorativi, la capacità personale è propensione a fare qualcosa, l’esperienza è il saper fare, cioè la messa in pratica della teoria e dell’esercizio delle conoscenze e delle abilità.

In pratica un Project Manager è competente se ha già dimostrato di esserlo sul campo, tramite un certo numero di progetti più o meno di successo, e ha quindi il credito per condurne altri.

Project Management: dalle competenze alla certificazione

Le competenze di Project Management possono essere classificate nelle seguenti tipologie:

• tecniche – allo scopo di realizzare i progetti in modo strutturato, ivi compresi la terminologia di Project Management, i concetti e i processi definiti nella presente norma;
• comportamentali – associate alle relazioni interpersonali all’interno dei confini stabiliti del progetto;
• contestuali – relative alla gestione del progetto all’interno dell’organizzazione e dell’ambiente esterno.

ISIPM ha sviluppato un percorso formativo costituito da due moduli: ISIPM-Base® ed ISIPM-Av®.

La certificazione ISIPM-Base® attesta il possesso delle conoscenze fondamentali di Project Management che si ritengono utili o necessarie per tutti coloro che partecipano a progetti o a gruppi di progetto in vari ruoli, o che intendono qualificarsi (professionalizzarsi) con esperienze e percorsi formativi successivi nel campo del Project Management.

La qualificazione ISIPM-Av® invece tocca argomenti quali il contesto del progetto, i processi, gli strumenti e le tecniche di Project Management ed infine le conoscenze comportamentali. Il tutto con l’obiettivo di rendere dinamica la visione dei processi di Project Management.

ISIPM-Base® ed ISIPM-Av® costituiscono le due tappe del percorso ideale di un RUP per accedere al ruolo professionale del Project Manager.

La Certificazione ISIPM-Prado®: un vero e proprio cambio di paradigma

Il necessario presupposto di quanto detto sopra è misurare la propria organizzazione secondo parametri oggettivi e diffusi a livello internazionale.  

La Certificazione ISIPM-Prado® della Maturità rappresenta la risposta a questa esigenza e costituisce un cambio di paradigma perché attesta una caratteristica dell’organizzazione e non più le conoscenze e abilità del singolo RUP/Project Manager.

Rilevare ed attestare formalmente il livello di maturità nel Project Management mediante l’applicazione del modello ISIPM-Prado® è quel metodo oggettivo di rilevazione della maturità che in Italia mancava!

Il modello ISIPM-Prado® è infatti uno strumento innovativo di misurazione diretta della maturità di Project Management e rappresenta anche una misurazione indiretta della maturità organizzativa. Il modello è nato in Italia su un progetto di ricerca di ISIPM che è stato ispirato dalla convinzione che tutte le organizzazioni, di qualsiasi tipologia e dimensione, debbano valutare regolarmente le proprie performance organizzative e la capacità di gestire i progetti in coerenza con i propri obiettivi strategici di riferimento.

Per ulteriori informazioni www.isipm.org