Qualità attrattiva per i servizi pubblici. Noriaki Kano sul Customer Satisfaction Management

Noriaki Kano, Professore emerito presso l’Università d Tokyo, si occupa dagli anni ’70 di Customer Satisfaction Management. Sue sono le intuizioni sui differenti livelli di soddisfazione legati a differenti classi di requisiti che il cliente ricerca nei prodotti che acquista e consuma. Da queste intuizioni, legate al marketing della giapponese Konica (e alle sue macchine fotografiche), è nato il modello che porta il suo nome, centrato sulla creazione di “attractive quality”. A FORUM PA 2011 è venuto a spiegare come, secondo lui, un’organizzazione può creare “attractive quality”. Nei servizi come nel manifatturiero, nel privato come nel pubblico, la storia è sempre quella di “Mary e John”…

Noriaki Kano ha aperto con una vera e propria lectio la giornata di lavori che FORUM PA, in collaborazione con Dipartimento Funzione Pubblica, ha dedicato all’ascolto dei cittadini per il miglioramento dei servizi. “La qualità attrattiva per il Customer Satisfaction Management” è stato il tema dell’intervento di Kano. Cosa è questa “qualità attrattiva” (attractive quality) su cui si fonda il modello?  Come si crea? E come può trasferirsi alle strategie di CSM in ambito pubblico?

Procediamo per gradi.
Cosa è
L’”attractive quality” è in parole semplici “la qualità che il cliente non si aspetta”. Quel livello di qualità che – nella percezione del cliente che consuma un prodotto e/o fruisce di un servizio – supera il soddisfacimento dei requisiti esplicitamente desiderati e dunque ricercati. Dal punto di vista del cliente, percepire questo livello di qualità sposta il risultato dell’esperienza di consumo dallo stato di soddisfazione a quello di delightment. L’attractive quality è al centro del modello Kano in quanto, nella sua visione, è il livello di qualità a cui l’organizzazione deve costantemente tendere per attrarre a sé il cliente e mantenerne la fedeltà nel tempo.

Come si crea
L’attractive quality è legata al soddisfacimento di quelli che Kano identifica come “requisiti impliciti”. Secondo il modello Kano, infatti, esistono tre classi di requisiti che il cliente/utente ricerca e attribuisce ai prodotto e/o ai servizi sul mercato. Al soddisfacimento di ciascuna classe corrisponde un livello di soddisfazione differente. In particolare:

• I requisiti di base di un prodotto come di un servizio sono quelli che “devono esserci” (must be). Il loro soddisfacimento determina uno stato di indifferenza, perché sarebbe avvertita come particolarmente grave la loro assenza
• I requisiti espliciti sono quelli che il cliente/utente indica come importanti per definire la qualità di un prodotto/servizio e dunque la loro presenza ne determina lo stato di soddisfazione
• I requisiti impliciti sono quelli che il cliente/utente non formalizza, spesso non elabora a livello conscio ma sono quelli che – dove soddisfatti – permettono di sorprenderlo e soddisfarlo a tal punto da determinarne lo stato di delightment, andando oltre la “soddisfazione” più oggettivamente legata al livello di performance richiesto e atteso

Mentre la non soddisfazione dei requisiti impliciti non comporta l’insoddisfazione del cliente/utente, la loro soddisfazione determina un importante vantaggio competitivo, generando nel cliente/utente proprio la percezione di quella "qualità attrattiva" in grado di fidelizzare.
Operativamente, dunque, bisognerà identificare i requisiti impliciti dei propri clienti/utenti. Il “come farlo", considerando che spesso sono latenti per lo stesso utente, diventa l’elemento centrale per la strategia di CSM dell’organizzazione.
Kano, infatti, sottolinea come il fulcro dell’intero processo di creazione di qualità attrattiva sia nella fase di raccolta di informazioni. Le informazioni  – raccomanda – vanno raccolte attraverso l’osservazione dei comportamenti, di gran lunga più efficace del sondaggio o dell’intervista. E’ osservando i comportamenti –  conclude –  che si può desumere quello che l’utente pensa e ciò di cui ha bisogno.

Last but not least, bisogna considererà che l’”attractive quality” non è eterna.
“E’ come la storia di John e Mary”, spiega Kano, che infine convolano a nozze.
Ma proprio perché è come la storia di “ Mary e John”…è fondamentale per l’organizzazione considerare che l’"attractive quality” ha un suo ciclo di vita . Altrimenti detto, l’innamoramento non dura per sempre e gli stessi requisiti che prima erano considerati “impliciti” e dunque legati allo stato di delightment, prima o poi (a seconda del contesto e del settore di mercato) saranno dati per scontati e finiranno per diventare un semplice must be.

In ambito pubblico
Veniamo al punto di interesse per la giornata. E’ possibile trasferire il modello Kano alle strategie di CSM in ambito pubblico?
Lo stesso Kano ha così risposto: "Credo che, in particolare per quello che riguarda la pubblica amministrazione e i servizi, sia fondamentale porre attenzione al livello di qualità raggiunto. Intendo dire che è necessario accertarsi che innanzitutto si sia raggiunto il primo livello di qualità, che è la qualità di base che soddisfa i requisiti fondamentali per il cittadino. Successivamente si può spostare  l’attenzione al secondo livello di qualità, che soddisfa invece i requisiti espliciti. In questo quadro di analisi si può applicare il “modello Kano” come un modello generale che aiuti a capire  come si può migliorare la qualità dei servizi e come si possono migliorare i servizi stessi. Ma un elemento fondamentale da considerare è la motivazione: è importante capire cosa spinge la pubblica amminsitrazione nei processi di miglioramento dei servizi offerti”. L’intervento di Kano è stato sicuramente il fulcro della mattinata, ma interessanti sono state le esperienze successivamente presentate da amministrazioni che, da tempo impegnate sul CSM, hanno integrato nei loro sistemi di rilevazione ed elaborazione gli strumenti messi a punto dal DFP.
Due i punti centrali emersi in tutti gli interventi:

• il miglioramento dei servizi al cittadino è un processo che non può mai dirsi concluso
• il CSM può diventare uno strumento importante nella costruzione di un saldo rapporto di fiducia tra amministrazione e cittadino.  

Dunque, la giornata ha segnato l’apertura di una importante stagione per la diffusione e lo sviluppo del CSM nelle amministrazioni pubbliche, e questo è l’impegno che il Dipartimento ha rinnovato nella sessione di approfondimento mattutina e in quella di laboratorio nel pomeriggio. Non a caso la giornata ha ufficialmente aperto le attività del progetto MiglioraPA, dedicato alla diffusione della cultura e degli strumenti di CSM nelle Regioni dell’Obiettivo Convergenza, all’interno del PON GAS 2007 – 2013.