Il POLA dell’Università Ca’ Foscari Venezia: bussola per il cambiamento verso un’organizzazione agile

Il contesto: dalla sperimentazione del lavoro agile al remote working in emergenza

Già nel 2016, quando ancora il disegno di legge sul lavoro agile era in discussione in Parlamento, l’Università Ca’ Foscari, nell’approvare il Piano Strategico 2016-2020, aveva deciso di attivare una serie di iniziative che favorissero da un lato la conciliazione vita privata e vita lavorativa del personale e dall’altro consentissero la sperimentazione di nuovi modelli di organizzazione del lavoro, tra cui il Lavoro Agile.

A luglio del 2018 viene quindi approvato un progetto di durata biennale denominato Smartworking@Ca’Foscari che si proponeva di sperimentare nel biennio 2019-2020 il lavoro agile in Ateneo coinvolgendo in maniera progressiva dapprima 32 persone di 5 diverse strutture, per arrivare a gennaio 2020 a coinvolgere 74 persone in servizio presso 13 diverse unità organizzative dell’Ateneo (pari all’11,7 % del personale tecnico/amministrativo dell’Ateneo). 

Durante la fase progettuale l’Ateneo definisce quindi una Policy sul lavoro agile, predispone  il format dell’accordo individuale e l’informativa sulla sicurezza da consegnare ai lavoratori agili, investe  molto sulla digitalizzazione dei processi e sulla dematerializzazione, pianifica una serie di interventi formativi rivolti a tutto il personale,  sia a dirigenti e direttori di ufficio con lo scopo di sviluppare una cultura manageriale orientata alla fiducia e alla responsabilizzazione del personale, sia ai loro collaboratori chiamati a migliorare le proprie competenze sul fronte della comunicazione e nell’utilizzo di strumenti di lavoro collaborativi. Il progetto viene attentamente monitorato attraverso la somministrazione di un questionario alla fine del 2019 e di focus group qualitativi volti ad individuare tempestivamente eventuali criticità e introdurre azioni correttive e di miglioramento.

Nel marzo del 2020, quanto tutte le pubbliche amministrazioni si trovano nella necessità di dover assicurare l’erogazione dei servizi facendo lavorare il personale chiuso nelle proprie abitazioni, l’Università Ca’ Foscari non si trova impreparata. Le strutture che già stavano sperimentando il lavoro agile sono sicuramente avvantaggiate, ma la risposta di tutto l’Ateneo è immediata. Gli investimenti fatti sulle tecnologie abilitanti, l’esperienza accumulata con il telelavoro e le sperimentazioni connesse allo smart working hanno consentito di rispondere senza troppe difficoltà all’emergenza sanitaria mantenendo un alto livello di servizio all’utenza. Il personale dell’Ateneo non solo ha potuto lavorare da casa, ma è rimasto costantemente in contatto con i colleghi evitando di restare isolato dal resto dell’organizzazione. Certo, nel corso delle settimane e dei mesi non mancheranno le difficoltà e molte criticità dovranno essere affrontate e risolte, ma posso dire con orgoglio che l’Ateneo non si è mai fermato.

Il Pola dell’Università Ca’ Foscari

Dal monitoraggio del Portale della Performance del Dipartimento della Funzione pubblica emerge che solo il 33,3% (54 su 162) delle amministrazioni pubbliche centrali ha adottato il Pola. Per le Università e gli Istituti di istruzione universitari pubblici la percentuale sale al 38,8% (26 su 67 Atenei). Tra queste c’è l’Università Ca’ Foscari Venezia.

La modifica dell’art. 14 della Legge 7 agosto 2015 comma 1, intervenuta a luglio 2020 (art. 263, comma 4-bis, del decreto legge 19 maggio 2020, n. 34, convertito, con modificazioni, dalla legge 17 luglio 2020, n.77), con l’introduzione della possibilità, per le amministrazioni pubbliche, di adottare il Piano Organizzativo del Lavoro Agile, di fatto ha prefigurato quello che l’Ateneo si accingeva già a fare: vale a dire una profonda riflessione, dopo la sperimentazione del lavoro agile pre-pandemia e dopo l’esperienza del remote working emergenziale, sulla possibilità di introdurre  stabilmente il Lavoro Agile come una delle modalità flessibili di organizzazione del lavoro opzionabili dal personale in una logica di reciproco vantaggio (per il dipendente che riesce a conciliare meglio vita privata e lavorativa e per l’amministrazione che ottiene una maggiore produttività ed un miglioramento del servizio erogato).

Tale riflessione si è innestata in un momento particolare della vita dell’organizzazione dell’Ateneo, che nel corso dell’ultimo scorcio del 2020 ha di fatto cambiato quasi integralmente la propria Governance: dapprima eleggendo per la prima volta nella sua storia una Rettrice, la prof.ssa Tiziana Lippiello, rinnovando il Senato accademico ed  il Consiglio di Amministrazione, e, da ultimo,  dal 1^ gennaio 2021 nominando un nuovo Direttore Generale. Solo a Gennaio 2021, insediati i nuovi vertici dell’Ateneo, si sono avviati quindi i lavori per la predisposizione del Pola.

Finalità del Pola

L’Ateneo si propone, con l’adozione del Pola, le seguenti finalità:

a) introdurre a regime nuove soluzioni organizzative che favoriscano lo sviluppo di una cultura gestionale orientata al lavoro per obiettivi e risultati e, al tempo stesso, orientata ad un incremento di produttività;

 b) razionalizzare e adeguare l’organizzazione del lavoro a seguito dell’introduzione delle nuove tecnologie, realizzando economie di gestione;

c) rafforzare le misure di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro;

d) promuovere la mobilità sostenibile tramite la riduzione degli spostamenti casa-lavoro-casa, nell’ottica di una politica ambientale sensibile alla diminuzione del traffico urbano in termini di volumi e di percorrenze.

La Survey

Già a Dicembre 2020, l’Area Risorse Umane aveva somministrato a tutto il personale Tecnico/amministrativo un questionario volto ad indagare la percezione e i vissuti del personale in tema di lavoro agile focalizzando l’attenzione su alcuni aspetti fondamentali come la tecnologia, le relazioni, i processi e la qualità del lavoro. I feedback ricevuti dal personale e dai manager (dirigenti e capi ufficio) sono stati fondamentali per individuare punti di forza e di attenzione e per identificare le leve necessarie a progettare un percorso di cambiamento percepito come una grande opportunità di innovazione e di miglioramento. Alcune sollecitazioni emerse dall’analisi dei risultati del questionario si sono dimostrate particolarmente interessanti, come esemplificato di seguito.

1. Come indicato in figura 1 è evidente l’alta aspettativa sia tra Manager che tra Smart worker rispetto alla possibilità di continuare il lavoro agile anche al termine dell’emergenza sanitaria. I valori % sono molto elevati. Particolarmente significativa è la percentuale (89%) di coloro che, tra dirigenti e capi ufficio/struttura, continuerebbero a far lavorare i propri collaboratori in lavoro agile.

In figura 2 emerge la consapevolezza tra il personale  e i manager che un equilibrio tra la presenza in sede e le giornate in smart working siano la giusta ricetta per un lavoro agile di successo, in cui continuare a soddisfare il bisogno di socialità e di interazioni con i colleghi e con l’organizzazione, profondamente radicato nella nostra cultura  organizzativa.

Infine, la figura 3 evidenzia la convinzione di come l’innovazione tecnologica e l’innovazione organizzativa e nei modi di lavorare rappresentino obiettivi primari del lavoro agile. Quindi il lavoro agile non viene visto solo come strumento di work-life-balance ma potente agente di cambiamento nel modo stesso di lavorare.

Punti centrali

Il Pola è stato concepito come un documento flessibile e “agile” che consentirà all’Ateneo di programmare, monitorare e valutare i risultati conseguiti con la nuova modalità di organizzazione del lavoro del personale tecnico/amministrativo e dirigente, tenuto conto dell’evoluzione del contesto interno ed esterno: il Pola come strumento di navigazione, una “bussola” che ci possa orientare e accompagnare nel passaggio dalla fase emergenziale del lavoro agile a quella a regime.

Di seguito alcuni elementi del Piano particolarmente significativi:

1) consapevolezza che ogni struttura dell’Ateneo ha proprie specificità di cui si cercherà di tener conto nell’applicazione del lavoro agile nel corso del triennio.

2) Necessità di rivedere i sistemi di performance organizzativa e individuale, adattando anche il Sistema di Misurazione e Valutazione delle performance alla nuova organizzazione del lavoro (in particolare rivedendo gli indicatori di performance organizzativa e aggiornando le declaratorie dei comportamenti organizzativi attesi, dove necessario).

3) Mantenere nella regolazione dello Smart working un buon livello di flessibilità che consenta di adattare le esigenze del lavoratore a quelle dell’organizzazione.

4) Particolare attenzione dovrà essere assicurata al diritto alla disconnessione.

5) Per quanto riguarda le scelte di sviluppo tecnologico e digitalizzazione la survey ha evidenziato alcune criticità riferite all’efficacia degli strumenti tecnologici che impongono all’Ateneo ulteriori investimenti in strumentazione tecnologica che possa ulteriormente abilitare il Lavoro Agile.

L’Ateneo ritiene strategico operare un investimento per superare le criticità derivanti dall’uso di strumenti personali nello svolgimento dello Smart working. Questo consentirà da un lato di recuperare efficacia nello svolgimento delle attività attraverso l’uso di strumenti più adeguati, e dall’altro di assicurare un maggior livello di sicurezza nella gestione delle informazioni e dei dati.

6) Proseguire con gli interventi di formazione per il personale dirigente e per il personale tecnico/amministrativo già iniziati nel 2019/2020. Questo è sicuramente un punto cruciale sul quale Ca’ Foscari ha sempre investito e continuerà ad investire. Lo sviluppo e la valorizzazione del capitale umano rappresentano in generale per tutta la Pubblica amministrazione, un punto chiave “per aumentare produttività ed efficienza, ma anche ridare fiducia, legalità e reale trasformazione e assicurare l’innovazione sostenibile dei processi e dei servizi”. Si veda in questo senso il documento programmatico presentato dal Ministro Brunetta in Audizione in Commissioni riunite (I e XI Camera, 1a e 11a Senato) il 9 marzo scorso.

7) Per quanto riguarda le scelte logistiche, l’Ateneo fin dal 2018 ha attivato alcune aree di coworking, vale a dire spazi dedicati e attrezzati dove il personale che, per esigenze di servizio, si trova temporaneamente in una sede diversa da quella di afferenza può svolgere la propria attività lavorativa, ottimizzando i tempi di permanenza fuori sede (ad esempio, i tempi di attesa prima di una riunione o l’intervallo tra due incontri), ma anche con l’opportunità di incontrare colleghi di altre strutture, di scambiare esperienze e di confrontarsi su tematiche. In itinere verranno anche effettuare riflessioni sulla rimodulazione degli spazi.

Proprio ieri Governo e Confederazioni sindacali hanno sottoscritto il “Patto per l’innovazione del lavoro pubblico e la coesione sociale” in cui si affronta anche il tema del lavoro agile concordando sulla necessità di ridefinire, attraverso la contrattazione collettiva, la disciplina del rapporto di lavoro pubblico che superi le attuali contraddizioni rappresentate da numerosi istituti relativi al trattamento giuridico ed economico che non sempre si conciliano con il cambiamento in atto e con i nuovi schemi della prestazione “agile”. Il mio auspicio è che l’intervento regolativo contrattuale a livello nazionale non irrigidisca le modalità di organizzazione del lavoro che dovranno rimanere “agili” e flessibili.